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有种说法是，90%的管理者都在学习德鲁克，这并不为过，从中国第一代企业家张瑞敏（海尔集团董事局主席），到新生代企业家张一鸣（字节跳动全球CEO），都在跟随德鲁克先生的脚步。  为什么优秀的企业家都推崇德鲁克的管理理念呢？不是因为德鲁克先生教给大家多么好用的管理工具或管理方法，而是他始终在告诉管理者，管理别人之前，先管理好自己，让自己的管理工作有效，才能通过自己的工作去影响别人，进而让团队也变得更好。 我一直认为，只有底层认知和思维方式改变了，才能更好地学习管理技巧、运用管理工具，这就是从“道”到“术”。从底层思维来讲，德鲁克的管理理念改变了传统的管理认知，也正是认知上的改变，加上不断地刻意练习，才有了我前面说的这些令人激动的变化。 01 管理者要对绩效负责 关于这个问题，会有很多答案，不少人会认为管理者要对团队负责，也有人认为管理者要对领导负责，但是德鲁克先生就给出了我们一个答案：检验管理成败的唯一权威就是绩效。由此看来，作为管理者，首先要对企业的绩效负责，管理存在的目的就是帮助组织取得绩效。 这个标准适用于所有知识工作者，它改变的工作方式及行为方式是，精力的聚焦点转移到客户身上，也就是德鲁克先生所说的外部世界，只有客户才能够为我们带来绩效，因为只有客户购买了产品或服务才能够产生收益，继而带来绩效。一味纠结于组织内部的关系，不会对绩效产生作用。作为管理者要常自问：我能够满足客户什么需求？我如何才能为公司创造绩效？  02 管理者的首要工作是设定目标 目标管理是德鲁克先生首先提出来的，他认为，不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。关于目标，有一个经典的小故事跟大家分享。 有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口”。第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说到：“我在建造一座教堂。” 这个故事中只有第三个石匠才是真正的“管理者”。他瞄准的是一个远大的目标，第一个石匠只是想知道他从工作中能获得什么，而且也没设法达到目标。第二个石匠只关注于他的专业能力，最终也无法达到目标。只有始终想着那个高远的目标，你现在做的事情才是有意义的。 据说，任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，对他们说：我们现在每天都在“建教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。 如果在公司里你的工作总目标是“建教堂”，而你的人生目标不是也在变化吗？所以，目标不同，结果也不同。  03 管理的本质是激发善意和潜能 管理者首先要对成果和绩效负责，如果再往前思考一步，客户创造的绩效最终是由人去完成的，管理者面对既可爱又不完美的人，很多时候都会感到困惑：我该如何管理我的团队？如何让大家都朝着一个目标而努力呢？ 这样的问题往往让我无法回答，人要如何去管理呢？从人性的角度来说，人根本就没办法管理。换位思考，我们自己愿意被管着吗？我们出来工作是为长本事赚钱，实现个人目标的，肯定不是为了被管的。管理者抱着“管理人”的想法，最终换来的只能是反感、抗拒、消极应付。 那管理者到底该怎么做呢？人不能被管理，但是可以被影响，用你的专业能力和管理能力去影响人；人也可以被约束，通过制度、文化来约束人。从本质上来说，人更需要被激励，德鲁克先生也提出，管理的本质是激发善意和潜能。作为管理者，在面对团队的时候，你的思考点是如何帮助团队变得更好，让大家都有所成长。 这个发心，能够改变你的管理方式是，从注重团队的缺点，想办法让大家克服缺点，转变为看重每个人的长处，发挥每个人长处，通过岗位、工作设计来避免短处发生作用，可能的情况下给团队制定学习计划，帮助大家成长。  所以，从根本上来说，德鲁克的管理学不是教你如何生存和发财，不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你如何通过改变自己从而让带动团队变得更好，是教你怎么通过工作使你的人生更有意义。这个有意义的根本，一定在于为他人创造了价值，为他人创造了福利。 |
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