【原】专家视角【159期】案例分析：一个成功的的改善项目，可能，对公司业务毫无贡献

你做的改善活动对公司业务有什么贡献？

我相信很多人都有各自的答案：

• 消除公司的浪费活动，降低生产运营成本（C）；

• 优化公司的生产&业务流程，缩短产品交付周期（D）；

• 改善生产流程标准化，保障产品质量（Q）；

• 生产活动现场的管理改善，保障了生产效率和安全（S）；

在我们做了一系列改善之后，我们是否有系统的评估过我们的项目输出是否真的贡献了公司的业务目标，即是否在财务核算层面体现出来？

一． 案例分析

我们在之前的文章中有分享过一些改善的案例，从项目本身来看是一个成功的改善项目，运用了精益改善工具，优化了各项目既定指标，但是从系统面来分析并没有对公司的业务产生有意义的贡献，我们用一个案例介绍：

某公司聘请了外部顾问针对某一车间实施了看板拉动的改善项目，改善过程很成功，建立了物料超市，看板均衡箱，改善了换模时间（SMED）等，实现了小批量单件流生产模式，从项目输出绩效来看有以下几个方面：

•  在制品降低50%

• 生产周期缩短40%

• 换模时间降低30%

遗憾的是公司在运行了一段时间后又恢复了之前的生产模式，项目改善形成的超市，均衡箱等成了摆设，我们不妨来分析一下原因，我们把上述的各项改善输出绩效进行向上梳理，看一看这些结果是否支持公司的业务目标：

• 在制品降低，项目改善的成果是生产车间内部的在制品降低了，但是公司的总库存并没有改善，因为公司的总业务量小，原材料采购方面都是和供应商签订了最小采购批量，而项目改善结果只是把车间内的库存向推到原材料仓库，但是又不支持采购量的变更。所以在财务层面，材料库存成本没有变化。在制品降低只是一个现象，其一贡献是支持全系统的库存降低（必须是以公司为单位的库存降低才真正贡献财务层面的成本降低），其二贡献是在制品的降低可以实现产品的快速流转，也就是生产周期的缩短。

• 生产周期缩短，我们都清楚利特尔法则：在一个相对稳定的生产系统中，生产周期=在制品库存/产出速度，在没有改变单位时间产出量的前提下，在制品的库存越少，则生产周期越短。生产周期的缩短本身不会对业务目标产生直接影响，但其可以加快客户订单的交付，提高库存的周转率，对企业来说就是同样的运营成本实现了更多的收益次数，提升了企业的经营能力；而就这个项目而言，因为客户的行业特性，产品是配套大项目的标准组件，公司采用MTO(基于订单生产)&MTS（基于库存生产）两种方式， 客户下单时间和交货时间都是固定的，而且很宽泛，所以交期缩短对公司来说并不是关注重点。

  

• 换模时间缩短，我们在做设备改善的时候，通常会用两个指标来衡量设备效率，一是设备时间利用率（每天计划生产时间内，设备加工产品所占比例），二是性能稼动率。通过快速换模课题的改善，可以减少切换产品时设备加工时间的损失。每次谈到快速换模，我们总会联系到大批量生产和多品种小批量生产，因为设备切换时间长，所以大家希望大批量生产来减少换线损失。精益生产追求的是流动和消除库存，实现单价流动生产，这就对设备快速切换应对多品种小批量生产提出了更高的要求。

  在此项目中，虽然降低了设备切换时间，但是为了降低在制品库存，增加了切换次数，全天总的切换时间并没有降低，而通过频繁切换实现的库存降低并没有对公司产生财务层面的实际意义。

从更大的视角来看这个项目，各项指标的改善无法支撑业务绩效，但是对于车间来说，增加了车间多频次的搬运作业，换模作业，拉动系统专业，管理难度（精细化管理是必然趋势，如果和现实不符，就会成为一种负担），所以车间在运用了一段拉动系统后就放弃了，又回到以前的批量生产模式，但是快速换模的改善效果被很好的保留了下来。

在此不是说这个项目做得不好，二是公司没有坚持精益之路，没有把项目的成果继续深化，通过计划系统的调整，完成交货期拉动生产计划，进而实现原材料采购时效性，最终实现总库存的降低和周转率的提升。

二. 精益是一项长期的活动

诚然，在实施精益改善的时候，可以从各种主题展开，如果只是做一个项目，就必须有有效的项目评估标准，保障单个项目的实施能够实现业务目标，最好的方式就是从财务角度识别出一个特定课题进行改善，最后再通过财务核算出项目绩效，即使只做这一个项目，也能够保障改善活动的有效性。

如上图，企业所有的生产活动，都是由终极目标分解出来的，同样每一个生产活动的优化都必须支持上一个业务目标的达成，而且必须形成系统性的，连贯性的改善才能实现突破性的业务绩效。

无论是内部改善，还是借助外部资源进行改善，都必须有清晰的精益推进规划，并且按照计划完成阶段任务，为下一个阶段的改善打下坚实的基础。例如下面这一家公司以年度为精益改善周期，每年都进行一个年度的精益总结和规划，有条不紊地坚持着精益之路，每一份努力总会在当下未来为他们带来丰硕的成果。

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