   关注我们，打造行业领先企业 我们从哪里开始？这是在持续改善过程中最常见的问题之一。不仅在开始时是这样，在各个阶段也是如此。“持续”一词会引起误解，精益之旅其实是不持续的，它充满了中断，缓慢的攀爬，停顿和突然的飞跃。实际上，我们的工作也是断断续续的，但目标要频繁规律地持续改善，没有终点。 逐步完善日常管理系统 在组织的精益转型过程中，未持续发展的主要里程碑之一是日常管理系统的采用和整合。这是一套相关联的实践方法，包括日常问责流程、领导标准作业、现场走看和过程确认。许多组织从实践这些个人习惯或工具中受益，特别是与PDCA循环相关联的系统去实践时，它们是最强大的。  从哪里开始建立日常管理系统？ 从哪里开始建立日常管理系统呢？这取决于哪些问题需要解决，哪些好的实践已存在，哪些地方的摩擦最小。在某种程度上，我们从哪里开始并不重要，只要做好了战胜失败的准备，从失败中学习，并继续尝试。然而，符合逻辑的方法是从基础出发，建立一个基础，这就是日常问责流程。  从哪里开始引入日常问责流程？ 领导标准工作的目的是为各级领导制定日常工作规范，过程确认专门针对过程标准，现场走看由不同层级的人进行，各层级的走看目的不同。 日常问责流程的独特之处在于它把日常管理架构强加给整个组织，通过所谓的层级会议来实现。我们不可能同时让所有层级的人都参与进来，这就要求我们选择一个组织层级作为起点。 什么是层级会议？ 层级会议的形式可以是，日常项目团队在任务看板前的碰头会、由生产团队成员召开的交接班会议，或者小公司召开的全员晨会，每天通过视频会议进行团队签到也变得越来越普遍。不管是哪一层级，会议的目的都是一样的。包括跟踪实现目标的进度、提出问题并获得支持以解决问题。但层级会议在时间、地点、内容和持续时间上有很大差异。  一些将团队会议作为精益转型一部分的组织所采取的方法是，要求特定级别的人员在特定的日期召开层级会议。但是，这并不是简单地创建一种形式，而是要求每个人都去实践，并与上级和下级进行沟通。 层级会议的某些要素是标准的、必备的且不可商谈的，而许多要素最好作为指导方针以便适用，因为一种方法很难适用于所有的情况。 从哪里开始推出层级会议? 和许多持续改善工作一样，在推出层级会议时，需要回答的一个问题是，我们是自上而下还是自下而上？第一层级是现场，即离增值活动最近的第一线，也是工作最显眼的地方。在第一层级，自下而上是很自然的。另一方面，许多人宣称要让高层领导团队先动手学习，有人则认为应该从最高层开始。  自上而下开始层级会议的利弊 层级会议被低估的一个好处是，它可以培养组织协调目标和优先事项、快速发现问题并解决问题的能力，这对于策略部署的成功至关重要，许多方针管理指南明确指出，日常管理是其两大支柱，但未能详细解释如何将此原则作为战略执行的一部分。自上而下地启动层级会议的好处是使方针管理更为有效。  当层级会议以自上而下的方式引入时，高层支持的好处就显而易见了，如果他们看到这种做法的智慧，并引导所有层级效仿，效果是惊人的。 但是也有缺点，不管他们是否这么做了，领导者都很容易说：“我们已经这么做了”。如果没有一线业务洞察力、现实生活中解决问题的案例和其它来自于第一层级让人大开眼界的东西，向管理层推销这些东西可能会很难。即使推销出去，并在所有的层级上强制执行，经理们可能还会像往常一样围在董事会周围，只是为了服从。 自下而上开始层级会议的利弊 从第一层级开始，可以暴露和解决实际的日常问题，这比通过高层会议解决更高层次的、长期的战略问题更快。即使是小的成功也能建立起热情和信念，因为一线团队能得到了所需的关注和支持。按照常识，精益思维方式建议从第一层级开始。 也有一些缺点，虽然会议是经理和高级领导正常生活的一部分，但在第一层级，会议分散了增值的注意力，员工可能会抵制每天从增值工作中抽出时间开碰头会。 从第一层级开始并花费大量时间，向领导者传递了这样一个信息：碰头会是一种“杂草丛生”的行为或车间活动，不适用于领导者的工作。 层级会议的模型线法 结合了自上而下和自下而上部署方法叫模型线法，模型线范围是组织的一个有限但有意义的垂直截面。在层级会议模型线中，所有层级都将一起开始实践。范围可以是一个一线团队或部门，每一层级都有碰头会，直到最高层领导。日常绩效可视化，当问题出现时，需要的支持就会到来。模型线允许对一个完整的日常问责流程进行小规模实验。  在层级会议中采用模式线方法的利弊 模型线作为实验室运行了几个月，允许组织可以在小范围内失败，了解哪些支持系统和推动者需要支撑，哪些需要标准化，哪些需要自由发挥。在组织内部沟通这些事情，为更广泛的推广做更好的准备。 采用模型线方法有三个主要的缺点。 首先，需要了解模型线的含义及其优缺点，在这种方法中，在开始进行层级会议之前，这是另一件需要学习的事情。 第二，采用模型线法的日常问责流程，将导致组织的一个垂直截面实行一套精益行为，而其他人则实行另一套。这就可能导致会议或报告的重复，或矩阵组织内的优先次序冲突。但这是可以管理的，于是就引出了第三点。 模型线是一个项目，需要计划和管理，需要人们的时间和注意力。如果层级会议只是有机地进行或以有限的方式进行，那么就不需要专业知识、时间和成本。 放轻松，别紧张 我的专业观点是，没有一个最好的方法来推出日常管理系统，通常从基础开始是有意义的，即日常问责流程和层次会议。当谈到层级会议时，我确实对模型线法有一点偏爱，因为它特别适合尝试跨越组织层级的员工之间的全面联系、沟通和行动。  无论我们选择什么方法，重要的是采取行动，但不要采取极端立场。系统有多个运动部分，过于教条或对某一部分的工作方式深信不疑，往往会导致尴尬，因为系统的其它部分也有自己的发言权。 唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。 战略领先 | 组织领先 | 运营领先 |
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