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任何的业务都处于企业的运行环境中，业务的运行除了受到业务的经营逻辑决定外，还受到企业组织的管理特性所决定，本文的主要目的就是要对其核心的管控逻辑进行解读。 我认为，房地产业务的组织管控，是由两条核心的逻辑线决定： 第一条逻辑线是业务的价值线，即业务点本身的重要性，它决定了企业将会在哪些业务点上设置管控点； 第二条逻辑线是业务的风险线，它决定了企业将会在业务点上设置怎样的管控点。 而价值线和风险线并不是孤立的，业务点的价值越高，风险越高，企业的管控也就会越严格。 因此可以说，房地产业务的管控逻辑是基于价值风险链的管控逻辑，价值风险链同步决定了集团化管控采用何种管控类型，其完成的逻辑结构详见下图所示。   基于价值风险链的管控逻辑  对于房地产集团公司的集团化管控而言，其管控思路及方式受价值风险链的影响较大。 因此要想更好地去理解房地产项目全过程开发流程，就需要从项目利润和运营风险两个不同的角度，站在项目开发全生命周期的高度上进行剖析。 只有这样，我们才能对房地产项目全过程开发的关键节点选取、评审与审批、上下游业务搭接等管理过程有更为深入的理解。 概括地说，在房地产项目开发全生命周期中，利润贡献和风险从项目前端到后端所呈现出的是一种递减的特性。 越是前端的开发工作其运营风险和利润的贡献就会越大，越是后端的开发工作其利润的贡献和运营风险相对就越小。 通过对全程利润贡献和运营风险的分析，我们可以概要地将项目运营分解为利润规划区、利润生产区与利润实现区三大阶段。 1.1 利润规划区  利润规划区基本包括土地一级开发跟进及土地投资研判阶段、规划方案确定阶段，也都是属于房地产项目开发最前端业务工作。 越是前端的工作其运营风险和利润的贡献也是越大的。 想想看，取得土地的优劣程度、项目营销定位的精准度、规划方案设计的好与坏，将直接决定整个项目后期的运营风险、运营成本和利润空间。 因此，在集团化管控模式中，集团公司在该利润规划区通常扮演的是决策角色。 即通过项目投资决策来决定是否需要参与招拍挂，以及决定土地的预期地价、利润额，通过营销定位报告以及规划设计方案评审来决定产品的规划，并对产品的价位进行初步确定，通过项目启动会评审来初步评估并确定项目的运营思路和整体目标。 通过对利润规划区关键节点的把控，来保证集团对项目运营风险和价值利润的把控。 甚至部分企业更是从公司战略层面上规定了利润规划区工作的开展原则，如万科集团董事局主席王石就曾提出“万科从不拿地王”的企业口号，其目的就是为了保证项目利润，控制项目运营风险。 1.2 利润生产区 利润生产区也可以认为是产品生产区，也就是商品房的生产阶段，其工作内容主要包括项目施工图设计、招标采购、工程施工建设等关键性节点工作。 利润生产区属于房地产项目开发中端的业务工作，也是项目利润与风险指数适中的开发阶段。 在集团化管控模式中，集团公司通常在该阶段扮演的是监督的角色。 对一线在产品的生产过程不进行具体操作层面上的干涉，但会对项目进度、质量和成本进行监督和检查考核，并会基于公司规模化、专业化和整体化的优势，在一线公司标准化方面给予一定的支持。 1.3 利润实现区 利润实现区是整个项目开发的最末端，同时也是项目运营风险最小的阶段，其工作内容主要包括项目销售管理、交房入伙及后期客服物业服务管理阶段。 涉及现金流的快速大规模回笼，决定了销售利润的直接兑现，同时还包括了产品与客户之间的互动交流，物业服务与公司品牌的客户渗透等。 在集团化管控模式中，集团公司在该阶段往往只扮演支持服务角色，一线公司管理主要关注服务质量和客户关系的经营维护，并对客户资源和客服进行增值经营。 基于房地产项目开发价值风险链的划分，房地产开发企业往往在不同的阶段扮演不同的角色，并采取不同的管控思路。  基于价值风险链的集团化管控类型  在价值风险链的主导下，集团对于一线组织，其常规的管控类型包括了关键评审点、关键审批点、支持服务点、直接操作点和关键考核点五类。 2.1 关键评审点 对于少数非常重要的项目开发环节，特别是属于前期利润规划区（后面的内容中会介绍到）的关键节点，如项目投资决策会议、项目定位及概念方案、项目启动会议等，集团总部管理层及相关职能部门负责人会直接参与方案的审定。 其中最为常见的形式就是须报集团总部进行决策的关键评审会议。 比如项目投资决策会议，几乎都是由地区公司在完成项目可行性研判后，提报集团各职能部门预审，结合预审意见再提报集团投资决策委员会进行决策，一线单位一般情况下并无决策权。 但在现今行业整体对一线进行授权赋能的基调下，类似须集团评审的关键点都越来越少，在各房企比较常见的关键点由项目投资决策、项目定位及规划方案、项目启动会议等。 2.2 关键审批点 对于项目开发过程中一些较为重要的里程碑节点，如需要从集团层面进行专业把控，但又不至于上会进行集中评审的，集团则常常采用“关键点审批”的方式进行管控。 比较常见的如项目开发里程碑计划节点、工程策划报告审批、项目目标成本审批、营销入市策略等。 2.3 直接操作点  直接操作点是指由集团公司主导直接着手业务工作的开展，一线公司往往只扮演执行的角色。 对于相对比较成熟的一线公司，需要直接进行操作的业务工作比较少，一般情况下，集团层面的战略采购、集团统一的工程例行检查、客服满意度调查等工作会由集团统一操作。 而这些业务工作的开展也主要基于从集团层面的优势考虑以及保证工作开展的公平公正。 当然，还存在另外一种特殊情况，即对于新成立不久的城市公司，因各种业务工作首次启动，各专业人才相对匮乏，没有成熟的经验可以借鉴，工作开展相对困难。 此时，该城市公司一些较为关键的节点工作往往就会由集团总部层面直接操作执行，比如投资拿地工作的开展、规划设计工作的开展等关键节点。 2.4 支持服务点 在部分业务工作的开展上，往往由地区公司具体负责执行，集团总部则负责在专业服务上或资源上提供支持。 如各项工作流程与标准化的制定与推进工作、品牌推广工作、客户服务工作等。 2.5 关键考核点 通过设置相应的关键考核节点，并对执行结果进行实时考核，以完成集团总部对地区公司工作完成情况的整体评价。 如开竣工指标的达成、目标成本的达成、利润指标的达成、工程例行检查、客户满意度调查等。 在房地产项目开发全生命周期中，在业务层面上集团总部对一线的管控思路基本上就是上述这五种形式。 这五种管控思路在整个生命周期中的分布往往呈现集聚性，如在项目前端的工作开展中集团管控思路以关键点评审和审批为主，项目后期则是以支持服务为主。 形成这样的集聚性与房地产项目开发的利润和风险在整个开发生命周期的分布是息息相关的。 |
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