|
在房地产开发作业格局的分化、争相转型的形式下，物业管理企业也面临右分化与转型，向快速规模化、多元化的方向挺进。为了达到快速提升规模的目的，物管企业除加大业务拓展力度之外，还积极通过并购完善布局、发展规模。迫求规模化与多元化的业务发展已经成为物业管理企业现阶段的重要发展目标； 相对于物业管理传统的基础业务而言，无论是并购还是涉足多元化的业务领域，都涉及更专业的业务领域一一投资管理，而这并不仅是商业思维的转变；目前，很多物业管理企业都企通过并购、甚至以品牌授权、加盟的方式来实现快速扩大规模，但对如何保障快速扩张之下的服务品质、如何进行文化与资源的整合却缺乏足够的思考，而在并购的决策过程中也只是注重管理面积、年营业收入等显性的数字指标，缺乏对收购标进行专业评估与决策审批的流程。 企业在并购的行为中，缺少优化资源配置、增加优质资产的投资意识。 M君在进修香港大学中国而学院CFIM(企业财务与投资管理)专业时，曾认识一位物业公司的老总，该老总管理的物业公司简称LK，是一家发展了十六年的物业管理企业、业务遍及30多个城市，除主营业务物业管理以外，还相继发展了酒店、工程、养老等相关产业。 香港大学的教育方式非常汁歪案例分析，在一次课堂上，教授要求学员对失败的企业投资案例进行推演分析．该老总使以自己公司为例进行了推演。2012午，LK公司在山东c市收购了一家物业公司，c公司隶属于当地一家房地产开发商B公司，其在管项目类别主要有b公司开发建设的住宅以及部分外接的住宅项目。LK在评估其在管项目面积、年营业收入及c公司在当地的业务资源等情况后，便做出了投资次策。接个投资逻辑如下： 在管而积：50万平方米 平均收费单价：1．50／平方米 收缴率：85％ 顶期利润率：8％ 预期年利润：60万／午 以三年为预期经营周期，预期利润180万。 最终LK公司投资180万控股该物业公司。除此之外，LK也期望未来两午内在c公 司所在区域新增(包括续约合作)数个项月。然而，事实却出乎意料。由于房地产市场的变化，加之b公司自身资金链十分紧张几近断裂，导致计划新开发建设的项目停滞，在建项目也一再拖延下期无法按期交付。 c公司在并购后并未有效植入LK公司的管理体系，其管理服务品质并未得到提升，其在外接项目合约到期后重新招投标中。来能续签。这不仅影响了LK公司对c公司的预期收益，也影响了LK白身的品牌形象。同时，c公司几个在管的住宅项日虽然规模较大，但管理费标准也比较低，而由于管理品质及开发商遗留问题导致项目的收缴率也一直很低，未能实现公司预期收入。 原本LK公司是期望通过此次收购，进一步提高市场占有率，但由于缺乏对c公司及其上级公司B公司的全面、系统、专业的调研与评估，看起来其规模迅速增加了，但实际上并末顺利达成投资目标。而类似c公司的项目如果并购过多，短期内影响的或许仅仅是利润目标，但长期来看，末来甚至可能会成为LK公司的负累。 M君对此也深有感触，物业管理行业内的投资、并购可以说当下正热。并购也是企业投资管理中的一项重要内容，只有科学的评估、专业的决策才能够在控制风险的情况下，实现预期的投资收益。除并购之外，投资多元化的业务领域也同样需要专业的投资决策管理。 我们tpsold公司转让收购提供物业公司带项目的转让、收购服务。 |
|
|
