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文章声明 本文为知本咨询原创文章，如有转载请注明出处、及作者名称。谢谢大家共同维护良好的网络生态环境！ 本文作者：杨杜 文章节选：【文化的逻辑】 佛学说，人有一夕梦，还有一生梦。有时候天天忙于生活、工作，还真像生活在梦中一样，世事无常，谁也不知道未来会怎样。做企业也是如此，前面有标杆企业，有时也不知道怎样向人学，没有标杆时更是不知道路在何方？市场在变化，技术在变化，员工在变化，竞争对手在变化，政策也在变化，我们搞不清楚企业未来会怎么样。但同时，我们又不是无所作为。生是偶然的，死是必然的！但我们可以努力活下去，争取不要死得太早，不要死得太惨！也就是说，我们可以主动去追梦，希望公司有个奋斗目标，描绘将来的愿景。 从这个意义上讲，文化建设就是一种假设。这种假设，是经过多年努力才可能达到，而且不见得完整达到的。做企业，恰恰需要这种假设，而且是一个系列的假设系统，包括我们遵循什么使命，制订什么目标，走什么发展道路，确定什么技术路线，使用什么样的干部，采用什么人性假设，坚持什么分配原则等等。假设确定了，就坚定不移地去实践它、证明它、努力把它做好。通过假设牵引大家往前走，通过结果去证明假设对不对。 企业提出要做百年老店就是假设。你才创立一、二十年，或者更短时间，做百年老店要经过千难万险，只能是个假设。阿里巴巴要做102年老店也是希望做长寿公司的假设。这和追求短期利益，赚笔钱走人，打一枪就换一个地方的假设有本质不同，这个假设会影响他是否要做出品牌，做出特色，持续投资，以及讲究信用。 要建成世界级公司也是假设。要进入世界500强，要努力奋斗在国内同行做到数一数二，然后在世界同行做到数一数二，这个假设需要大家努力去证明。 还有精神层面的假设，比如说有公司提出：“有精神凡事有可能”，意思是只要有一种精神力量存在，什么困难的事都可能克服，这和“世上无难事，只怕有心人”一样，有些唯心主义的意思，其实是一种假设，是让大家有一种信心，一种追求，有时候这种信心还真能成为做成事的关键要素。 “顾客就是上帝”，实际也是假设。虽然顾客有多种多样，企业看待顾客的角度也是各种各样，但我们选择把顾客当成上帝，认为顾客永远是正确的，有问题要从我们自身找原因，这就是顾客就是上帝的假设。 华为公司提出的“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，也是假设。你管理也有不到位、不完善的时候，有的人做了雷锋，可能没被发现，没能得到合理的回报，又该怎么办呢？实事求是地讲，管理不可能一点都没有漏洞。如果把它作为一种假设，允许努力去完善，就是一个促进管理不断进步的假设了。对管理者来讲，你要认认真真去考评，去观察，发现雷锋，合理评价。对做了雷锋的人来讲，要相信这个假设，也要实事求是去考虑管理的难度，即使一时没被发现，也要继续努力去做，或者通过规定渠道反映自己做雷锋的行为，主动要求合理回报的雷锋也是雷锋——是维护和完善公司分配机制的雷锋。这个假设是激励大家更多地去做雷锋。如果大家都觉得学雷锋吃亏，任凭你怎么提倡，口头上没人反对，行动上也不见得那么积极。一般人不按照提倡的做，而按照考核的做；不按照吃亏的做，而按照有利的做。机制上保证并通过改进更好地保证做雷锋的不吃亏就好了。 公司决策不像政治上的民主选举那么简单——只要过半数就行。华为公司的决策原则假设是：“从贤不从众”。贤是贤者、聪明人或者是好主意的意思，众是众人、多数人的意思。所谓民主决策，一般是少数服从大多数，三分之二通过或者过半数就行，这比较简单。但是，你假设从贤不从众的原则，能做得好吗？怎样才叫贤？好像不容易说清楚。实际这是一个假设，背后的支撑假设是什么？那就是，不仅仅多数人同意的决策就一定是正确的，真理也可能掌握在少数人手里，甚至可以说真理往往掌握在少数人手里。不必要什么事情都用完全民主的形式来决定，尤其是企业。企业的决策和社会上的政治决策不大一样，社会上的政治决策典型的是选举，一人一票，权利平等。然而企业决策并不是为了履行民主形式，更重要的是它要得到市场的认可，满足客户的需求而不仅是民主的程序，所以企业决策就要更深入地讨论，真正找到贤者和贤策。 企业决策对错的最终证明不是民主程序，而是成果，企业决策的最终认可不是多数人，而是顾客。 文化是理性的。文化作为价值观，是帮助企业认真思考，做出选择的一个工具，而且是理性的，不是情绪化的工具。有企业一讲文化就讲人情，就讲主观感性的东西，其实不对。企业本质是什么？我们前边说过，企业的本质就是功利组织、经济组织，是创造价值、创造财富的组织，它一定要完成它的经济使命。我们认为，文化就是影响和决定企业如何达到功利目的的要素。这就是管理学的基本假设：文化决定战略。 第一、决定战略上做什么不做什么。文化是决定战略取舍。文化导向定下来，战略就有了方向和领域边界。举例说，《华为公司基本法》第一条就提出“永不进入信息服务业”，就是基于文化的投资领域选择。首先，通信设备制造商做信息服务业，就是和客户抢生意，这不符合“以客户为中心”的价值观。其次，进入信息服务业就是公司失去了无依赖的市场压力传递的机制，不符合“以奋斗者为本”的核心价值观。 第二，决定理念上是提倡什么反对什么。人做事情都有理念的支撑，企业要对自己提倡什么和反对什么进行界定。比如康佳集团的“八要八不要”。 康佳集团中层干部守则 我自愿并荣幸担任康佳集团新一届中层干部。中层干部在康佳事业发展过程中，是承上启下的重要中坚力量。我在聘期内一定做到： 要热爱康佳，不要离心离德； 要敢于创新，不要固步自封； 要敬业尽职，不要得过且过； 要团结合作，不要扯皮推诿； 要令行禁止，不要阳奉阴违； 要好学上进，不要骄傲自满； 要廉洁奉公，不要损公肥私； 要鼓舞士气，不要涣散人心。 第三，决定价值观上什么第一什么第二。我们前面所讲企业的相关利益群体就有价值观排序要求，把投资者放第一，还是把客户放第一？把员工放第一，还是把社会、国家放第一？这不仅是说说而已的观念和原则，而是会影响行为导向和利益分配的。比如烟草总公司的两个至上：国家利益至上，消费者利益之上，是没有排序的说法（在云南楚雄等烟草产地，以前还有烟农利益之上的“三个至上”提法）。国人不喜欢逻辑清晰，喜欢模糊处理。所谓“至上”，便是最高的准则。至上有其惟一性，不可以有多个准则都至高无上。好比奥运会比赛，冠军只能有一个，一下子出现三个冠军就不知如何是好了——领奖台齐平，同时奏三个不同国家的国歌？友谊第一，比赛第二作为政治原则可以，一旦操作起来就乱了套。 价值观排序就是要逻辑地选择到底谁是第一。因此，如果客户利益、股东利益和员工利益具有内容不同、相互区别的三个利益，那么我们必须给出一个顺序。例如，当企业管理者进行决策时，需要对于上述三者利益进行考察。当三者利益统一时，应依据制度规则做出决定。但当三者利益有冲突时，就应该按照明确确定的价值观排序做出决定：比如将客户利益置于员工利益之上，将员工利益置于股东利益之上。也就是说，客户第一，员工第二，股东第三，否则你就无从决定。 企业在价值观上要做出理性选择，当然也不是非此即彼，非黑即白的矛盾，你可以运用灰度思维模式，决定在不同的情况之下把不同利益群体放在第一。比如推崇大家庭文化，把员工利益放在第一的企业，在市场竞争激烈，客户交货期紧张的时候，就应该有部分员工要牺牲短期利益，放弃休假加班赶工满足客户利益。平时重视股东权益至上的公司，企业资金紧张时，股东就可能需要减少分红，追加投资，以保证企业渡过难关。当有客户利用甲方地位强求企业生产违规违法产品时，就不应该僵化地坚守“客户就是上帝”的价值信条了，你那叫同流合污。 有的企业，喜欢打马虎眼，说空话套话，不想在文字上作价值观排序，就狡猾地在不同场合做出发言上的不同排序——见不同的人说不同的话，开股东大会的时候强调投资者至上，见客户时说消费者至上，在供应商大会上就讲供应商至上，内部员工开会时就又变成员工至上，跟政府官员见面的时候，开口闭口是国家利益、政府利益至上。这样的见风使舵看来聪明，实则无原则、无立场，只为了投其所好。以口头的敷衍应承，掩盖自己文化建设上的懒惰，久而久之会失去人心。 依据文化做出的理性选择，是决定企业基本定位的。做什么市场，不做什么市场；上什么技术，不上什么技术；和谁合作，不和谁合作；谁可以做干部，谁只能当工人，谁连工人都当不了等等。文化就是一种选择标准，标准有了就可以衡量，就可以做出果断和明确的决策。 文化决定做正确的事，技术和管理决定正确地做事，这就是它们的区别。 深圳有个朋友做医药流通业，公司在香港上市。他信佛，以前想学医没学成，但喜欢行善，所以觉得卖好药，是个行善事，他选择历史悠久、品牌知名，有利于人们健康的好药引进来销售，经营得相当不错。后来遇到一个利润率很高的投资机会，是在格鲁吉亚创办烟厂，众所周知，烟草业利润很高，比卖药还有吸引力，那里经济还不太发达，市场和资金上没有问题，当地政府又给予巨大支持。但是做还是不做？他有点拿不准，拿了几百万元作了调研，也没有尽快推动。他的苦恼在那里？从做企业的角度讲，什么项目赚钱多做什么无可厚非，追求利润是企业的本质目的。但仔细想想，这事对他也是个难题——他信佛喜欢做善事，但做烟厂卖烟鼓励人抽烟总不是个特别的善事吧，虽然卖药和卖烟都赚钱，但这是矛盾的两件事情。这边卖好药而且还是清肺治嗓子的，那边卖烟是把肺和嗓子搞坏的，他总觉得这边干善事，那边干坏事，两个事加在一起这一辈子干的事就基本清零了。因此，当他问我该怎么办时我说，这种决策不是根据利润原则，而是根据价值观原则来决定的，你如果不能确定自己的核心价值观或者说人生观准则，就不会知道到底做企业是为什么？不明白什么钱赚，什么钱不赚。他最后决定放弃了那个烟草项目，选择了集中精力、财力，持续做好善事的道路。 企业文化就是道，包括道路、道理和道德。做企业要追求功利这个终极目标，但是具体怎么追？怎么走？文化帮你来界定你的道路，讲清你的道理，坚守你认可的道德。企业要赚钱，那黄、赌、毒、走私你做不做？因为这些事比一般企业更赚钱。文化不同，选择各异。有A文化的企业选择做，有B文化的企业选择不做。 黄、赌、毒、走私不做，那你是否只要有钱赚，哪怕很小的买卖都做？比如你的企业规模、实力很小，在同业同地做不到第一、第二，你还做不做？有的企业不在乎，无所谓大小，只要赚钱，就是排到第八百、一千位也做。但是，坚持“数一数二”价值观的比如美国GE公司就不做，它认为做不到业内第一第二地位的项目和产品就要去掉，赚点小钱没意思。这就是价值观不一样。 我们一直讲企业是功利组织，那请问，不赚钱的事情你做不做？做企业有社会责任，不能光顾自己赚钱，还有做慈善，不赚钱还要花钱，要捐钱，做不做？香港的霍英东先生，是给文化教育、体育事业等捐了一百五十多亿的慈善家；大陆各地大学等机构到处是邵逸夫先生捐钱盖的逸夫会议中心。你如何看待企业的赚钱、花钱和捐钱，也是价值观问题。这是一个更宽的思考领域，是超越利润、超越功利的一种境界，但它并不否定利润、功利这个基础，这是我们必须要说清楚的关键点——因为企业毕竟不是纯粹的慈善组织。比尔·盖茨建了世界最大的一个基金会，投入几百亿美元，做了很多慈善事业，但是微软公司依然是每天能赚很多钱的公司——赚钱的源泉和捐钱的出口之间是一个很好的配合：这边微软公司是实现他功利目的的企业，那边基金会是实现他慈善目的的事业，两者相辅相成。企业搞不好，源泉干涸，基金会的事情也不可能长期做下去。所以，人可以做好企业家和慈善家两个身分，从更高、更宽的一个层面和视野去思考。有文化的灵魂，有理性的选择使它能够长久、健康、持续地存活发展下去。 如果你在没有电灯的农村生活过，你大概会有这种经历，在没有月亮的晚上，你出门走路，伸手不见五指，深一脚浅一脚地，瞪大眼睛什么光亮都看不见，只有旁边房屋的黑影，和你记忆中的路况，你会非常害怕，有时候为了给自己壮胆，你还会喊几声。但如果前面远远的地方哪怕有个很微弱的灯光，就会让你觉得安心一些，就能壮起胆子往前走。这微弱的灯光给人一种安全感，一种精神力量。记得多年前曾经去过一次京郊燕栖湖，以为晚上出来散散步挺浪漫的，来到饭店外边才发现眼前一片漆黑，别说道路了，任什么都看不清，一股恐惧感袭来，扭头就跑回饭店了。 企业文化，是否有这样一盏灯的作用呢？尤其是当企业遇到前途比较渺茫，奋斗很长时间也看不到终点的绝望时刻，企业文化就好比在黑暗里走路看到的那丝微弱的光亮一样，给员工以希望，以安全，这支队伍就能坚持走下去了。 美国作家欧·亨利写过一篇有名的一个小小说，叫《最后一片叶子》，故事讲的是穷画家琼珊得了重病,在病房里看着窗外对面树上的常春藤叶子不断被风吹落，她认为最后一片叶子的凋谢代表自己的死亡，于是她失去了生存的意志，说等叶子全掉光了自己的生命也就走到尽头了。医生也认为再这样下去琼珊会很快死去。贝尔曼，一个伟大的画家，在听完别人讲述琼珊的事情后，夜里冒着暴雨，用画笔画出了一片“永不凋落”的常春藤叶，正是这片最后也没掉下去叶子，让琼珊重拾对生命的希望，最后竟然奇迹式的康复了。 当我们遇到一些自己不能左右的事情，使人心灰意冷的事情时，文化会激发心理力量，激发梦想，文化为我们找到那线希望，找到那点灯光，找到那片树叶。引导大家走出低谷，渡过那片黑暗。文化大纲中提出的愿景、使命等，给员工以希望，给工作以意义，给组织以激励。你会忘掉一天天努力产生的辛劳，不断重复反复产生的枯燥，从平淡中找到不平淡，从平凡中发现不平凡。 本文选自杨杜教授的新书《文化的逻辑》，近日此书将会在“V战略”公众号的“购智慧“中进行售卖，请大家时刻关注”V战略的动态哦~ |
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