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文章声明 本文为知本咨询原创文章，如有转载请注明出处、及作者名称。谢谢大家共同维护良好的网络生态环境！ 本文作者：滑志鹏 发展与突围：破除瓶颈2016年2月22日，经典动画片《海尔兄弟》在二十一年后，再次登上央视的银屏，不仅仅唤醒了中国80后、90后年轻人的童年记忆，也将更多人的目光引向了现在的海尔集团。在多年的发展之后，海尔正在经历着由传统家电制造商向互联网创新平台与小微企业集群体的蜕变之中。 家电行业的突围。国内外的家电企业正面临着发展的瓶颈，以东芝、松下为代表的日本家电巨头，纷纷开始调整，试图通过业务结构调整、收缩传统产品产能的方式应对困局。我国的家电行业竞争也日益激烈，海尔、美的、格力和TCL等龙头企业进行业务调整，纷纷进入新兴行业，试图在多条路径上实现突破。 作为行业龙头之一的海尔，在转型之路上同样面临着重重压力。在目前的市场之中，综合家电企业海尔仅能维持冰箱龙头的地位，在空调、洗衣机领域，美的、格力已经成了海尔的有力竞争对手。作为传统行业巨头的海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈，获得企业的持续发展。 海尔历年营业收入（亿元） 海尔的战略调整。在此种情况下，作为传统行业巨头的海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈，获得企业的持续发展。1984年以来，海尔集团前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用，也体现了海尔集团在各阶段的发展重点。 1984年-1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。 1991年-1998年，海尔进入多元化战略阶段，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。 1991年-2005年，海尔开启国际化战略，贯彻“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。依托“三步走”思路，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。 2005年-2012年，海尔进入全球化品牌战略阶段，以“本土化”为核心，在海外创立自主品牌、建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。目前海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数超过6万人。目前，全球范围内，中国品牌家电的份额只有2.89%，而这2.89%里面有86.5%是海尔品牌。 2012年，海尔发布“网络化战略”，将企业发展的主要驱动由外部市场的拓展、企业品牌的塑造，转向企业组织结构的内部管理系统。在该阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。为此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。 海尔的组织结构变迁组织结构的调整，贯穿了海尔集团从亏损小厂到跨国集团的整个发展历程。在这一征途上，组织架构是海尔前行的骨骼与身体，而海尔集团通过不断对自身的的组织结构和管理模式进行调整，以适应企业不断扩张的体量和市场。 直线型组织结构阶段。在发展历程的初期，海尔集团建立起自上而下的、金字塔形的组织结构和管理体系。在这种结构体系下，海尔高层管理者对企业各部分进行统一管理，通过“普通职员——中层管理者——决策制定者”的结构，以线性的方式进行企业运营活动。 这种结构模式可以使高层能够对整个企业进行统一管理。但是，伴随着海尔集团的发展，“大企业病”逐渐凸显，各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差、对市场反应慢等问题成为了阻碍海尔发展的绊脚石。 矩阵型组织结构阶段。在海尔集团进行多元化、国际化的发展过程中，决策者将原本的直线型结构模式改成为以业务为核心的事业部管理体系。在这种结构模式下，各部门以按产品、服务或工程项目为依据进行划分和组合。以产品和业务为依据的组织形式，具有更强的灵活性和适应性，加强了海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。 这是一种目前大型集团普遍采用的结构模式，但是其缺点也同样明显，双重乃至多重的职权关系也容易引起内部关系冲突，导致集团项目经理过多，机构臃肿。 以资源为标准的“市场链”组织结构模式。伴随互联网经济的发展，传统制造业受到的冲击不断增大。在此种情况下，为了使海尔集团、海尔集团的每个员工都能够面对并适应市场，海尔开始探索、实施“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。 以这些模式为基础，海尔集团把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 在这种结构下，海尔从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；在这种这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 “市场链”组织结构模式使海尔集团能够更为直接的面对和了解市场需求，商流、物流、信息流和资金流得以在海尔集团内部和外部高效流转。 小微企业群为创新主体的“平台化”组织结构模式。在多年的发展之后，海尔在规模上，实现了由集体小厂到跨国企业的跨越；在战略上，开启了企业发展重点由对外扩张到内部转型的调整。海尔的组织结构调整，已经由被动适应企业规模和业务的发展，转向主动自内部进行调整，由内而外的促进海尔的发展，使海尔能够在发展之路上的步伐更为迅捷。 海尔集团打破了企业封闭的组织结构，以业务或项目为中心，将传统组织结构转变为更为独立的小团队，每一个小团队在决策、人事、分配拥有自主权，并进行独立核算。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。 在小微平台模式下，企业内部隶属关系发生了巨大改变。企业决策层的定位从内部经营管理者转变为全局项目的投资人与资源支持者；企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者；原先企业内部不与市场直接接触的中层管理人员，要么独立带领某小微团队或者成为小微成员，要么只能选择离开，可以预见等下，在小微平台机构下的海尔集团，中层管理人员将逐步消失。 与之前的组织结构变革相比，平台化的组织结构调整是颠覆型的，该模式将企业、各部门、个体员工变成网络互联中的节点，通过互联互通各种资源，实现多方利益相关者的共赢增值。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。员工不再是铆定在岗位上螺丝钉，而是主动进行项目创新的“创客”。 伴随着“小微模式”的发展，海尔将逐渐从传统制造家电企业转型为面向全社会孵化创客的平台，最终成为一个平台式互联网制造企业。 海尔的创业生态圈在今年年初的2016年海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”上海尔宣布，目前海尔已有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，有12个小微企业估值过亿。 角色转换。在海尔共创共赢生态圈下，海尔集团、小微企业、用户共同构成了反应迅捷、灵活性好、善于创新的动态体系。海尔集团打造了开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节实现社会化原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。各小微公司则充分独立，组织和决策目标自主协同，主动适应市场需求。在这种模式下，海尔企业内部的劳资关系从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。平台、小微企业、制造部门、物流部门等诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。 自下而上拥抱互联网经济。在互联网经济迅速发展的环境下，海尔集团通过小微平台模式的构建，将企业研发、运营和创新的主体，由单一部门转变为企业全员，并以平台为杠杆，撬动了更多的社会资源。 原本以厂商为中心的、大规模生产、价格竞争的B2C模式，在海尔集团的改革下，变成了员工在第一线，领导从原来的指挥者变成了服务者“倒金字塔型”C2B模式。通过小微平台模式的变革，海尔这一中国家电巨头，成功得获得了如初创企业一般的发展活力与创新能力。 结语现在，拥抱互联网的海尔集团走上了前所未有的转型之路。回顾海尔的发展之路，不变的是以用户需求为核心的经营理念，而在这种理念的指导下，拥抱互联网经济的海尔，已经迈出了由生产型向服务型转变的重要一步。 目前“V战略”公众号“我要专家”环节已开通，此环节可在线与专家咨询、沟通。目前在线专家有：国家经济战略专家；集团战略专家；商业模式战略专家；组织战略专家；资本战略专家；运营战略专家；竞争战略专家；创新战略专家；成长战略专家；人才战略专家；营销战略专家；品牌战略专家；供应链战略专家；等十三类专家等待您的咨询。 首先关注“v战略”——学战略——我要专家 知本咨询简介 北京知本创业管理咨询有限公司是一家以管理技术为核心竞争力的管理咨询公司，汇集了由中国人民大学、北京大学等知名高校管理学研究专家与世界领先咨询机构高管等综合背景人士共同组成的核心管理层和专家团队。在过去的近二十年中，知本咨询已经为数百家中国500强企业的跨越式成长提供服务，是中国大企业管理咨询与实施的最佳合作伙伴，也是中国目前具有最多原创管理技术、成长最快的专业咨询机构之一。
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