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文章声明 本文为知本咨询原创文章，如有转载请注明出处、及作者名称。谢谢大家共同维护良好的网络生态环境！ 本文作者：刘斌 什么是“战略雷同”？这个问题很容易回答。为什么会有“雷同战略”？大家想到的一定是这些企业要么不懂思考，要么就是根本抄袭。正常的企业怎么会不研究差异化，没事干花了很多钱搞出和别人基本一样的战略来呢？ 不过，现实中的情况可能远比我们的想法严酷。战略雷同，已经成为中国企业战略规划中的一个普遍现象，甚至对于那些已经进入世界500强的中国企业，看看他们的公司战略，再看看同行业其他中国公司的发展规划，不好说谁抄谁，但是隐去公司名称，这个战略可以适用于大部分公司，这个结果是肯定有保证的。 我们今天，就来用新鲜出炉的中国五大汽车集团十三五规划，来看看什么是现实中的“战略雷同”。 一、中国汽车集团的“雷同战略” 如果我们用一个历史的眼光观察中国汽车产业，我更愿意说它从十五年前就是雷同战略的产物。那个时期的中国汽车企业，都采用了一个共同的战略，就是与世界知名汽车厂商合资；之后，大致从十年前开始，随着中国家庭进入汽车时代，中国汽车企业共同战略选择就是快速扩产，以至于没用十年时间（2008年开始）中国就成为世界上汽车产量最大的国家，2015年又达到历史新高2450万辆。 现在，进入了“十三五”，中国汽车集团们的新战略不约而同的指向了两个新的目标：“自主品牌汽车”和“新能源汽车”。一汽集团说，力争实现到2020年整体销量将超过400万辆，自主品牌突破200万辆，共投放18款自主产品。新能源汽车要占据全国15%的市场份额，成为中国新能源汽车领跑者。东风汽车说东风自主板块到2020年产销规模必须做到300万辆。其中，自主品牌商用车达到100万辆规模。上汽集团说，2020年自主品牌的销量100万辆。其中“十三五”计划出口占总销量的20%至30%，成为海外业务占销售总额比例最高的汽车公司之一，全球经营能力走在汽车企业前列。同时，上汽集团表示未来五年新能源业务将新增投入200亿元，新能源车目标销量为60万辆。长安汽车说，计划在未来10年投入180亿元，推出34款新能源车型，实现到2020年新能源汽车累计达到40万辆的目标。而从整体规划来看到2020年产销450万辆，2025年产销600万辆。广汽集团说，到2020年，广汽自主品牌规划目标产能将达到100万辆。 更为巧合的是，在几家汽车企业集团的战略目标中，也显示出高度的重合性。东风汽车的公司战略定位是，“从国内最强、国际一流的汽车制造商转变为：为用户提供全方位优质汽车品质和服务的卓越企业。”上汽集团的战略定位是，“从主要依赖制造业的传统企业，转向为消费者提供全方位汽车产品和服务的综合供应商。”重合度高达90%以上！ 天下武林能立足的有诸多门派，既要有少林，还要有武当，还有这些年新起的咏春，每家都有自己的特色。不过从中国几大汽车集团的发展来看，中国的汽车企业战略，只有一派，叫做“雷同”。 二、为什么我们会“雷同”？ 人才济济、资源丰沛的五大汽车集团，为什么会不约而同制定出一个基本没有差异化特点的十三五战略规划呢？我想这里会有几个原因： 1、路径依赖削弱了“战略弹性” 企业发展是必然有路径依赖的，你过去走的道路和模式，决定了你现在的资源和能力，进而也限制了你未来可能的不同选择。当我们看到特斯拉创新性的产品设计时，我们会想为什么这样的设计没有来自于传统汽车公司，那就是因为这些汽车公司时间的思维已经让它们的思想禁锢在一个黑盒子里，跳不出来。中国汽车企业过去的15年，一起合资，一起扩产，走到今天，除了大家都能想到做到的新能源和自有品牌外，想再有创意的做点别的，难！ 2、线性思维降低了“战略洞察” 我相信，几家企业集团在进行十三五规划的过程中，并不知道自己的规划结果会和其他兄弟企业雷同，反而，他们会尽可能通过分析做到可能的差异化和创新。但是，这样的规划过程仍旧导致大家全部“撞衫”，那我们就不得不反思现在中国企业应用的规划方法和思维方式的问题了。 简单回顾一下大家可能熟悉的战略规划方法吧。简单来说，就是通过外部环境分析和内部资源能力分析的配比，来产生一个最好的结果。刚才已经说过，由于路径依赖问题，很多企业的资源能力都是接近的，那么，如果大家对外部环境的分析思维是接近的，我们就很可能得到接近一样的战略规划结论。而现在，无论是参考行业协会的分析数据，还是在网上搜索的文章观点，都会让你看到一个未来好象不变的趋势，那就是新能源车代替汽油车，品牌车的前景好。如果你相信这样的数据和观点来做战略，那再来十家企业，也是雷同战略。 我经常说，战略分析中的这种“线性思维”，会大大降低企业对未来的预见能力，最终不仅导致雷同，也会使企业掉入一个难以自拔的漩涡。 三、怎么跳出“雷同陷阱”？ 好，你的问题马上来了，“中国的汽车企业还有战略成功的可能吗？”我的答案是肯定的，前提是需要做出一些改变。 1、要从竞争对手角度定战略而不是主观想战略 线性思维最大的缺陷在于，从来就是假定从A一定到B。“中国缺少新能源汽车，所以我开发新能源汽车就成功”，这个战略逻辑就是典型的线性思维。因为它没有考虑竞争，更没有考虑博弈环境下的市场变化。 所以，我们建议的战略思维，应该是一种“网状思维”而不是“线性思维”，这种思维是要基于战略中不同竞争对手的反映和战略行动，进而确定自己战略路径和反应的战略，这是一种动态思维结构。 利用这样的思维，我们制定的战略，是在思考竞争对手之后确定的战略，我想会有一个完全不同的结果，也会把企业带到一个新的战略高度。世界知名壳牌石油公司在1970年代迅速的成长，并在其他石油公司纷纷陷入困境时获得成功，就是运用这样的方式实现的。 2、要从客户角度认知战略而不是从自我角度臆想战略 有人说，战略会通常被理解为“一种理想”（hope）。很多企业家，制定的战略或多或少都有某些理想和愿望的成分。比如，“成为世界领先的汽车企业”之类战略目标，都是HOPE理想的反应。 战略作为一个理想对不对？我想说是可以的，但前提是在可行的范围内。如果由于企业主观理想偏离了市场现实，那这样的战略从一开始就是要夭折的。 解决这个问题，就要转换思考战略的逻辑，从我们客户的角度来分析，未来什么样的服务和产品能够更加吸引他们，创造更大的价值，能被客户更为广泛的接受？ 从这个角度分析一下，对于产品品质、设计至多和外资、合资品牌车处在同一档次的所谓“自有品牌”汽车，是不是能够更加吸引中国汽车企业服务的客户？这些客户会不会选择和认可这样的产品？也许，我们就能更加客观的对待所谓“自有品牌”战略了。 中国汽车企业谁能在十三五笑到最后，现在还不得而知。过去在行业的大跃进时期，我们凭借雷同战略取得了发展，但是行业进入平稳发展以后，这个问题如果不能得到解决，雷同将会害苦一批企业，但愿不是这几家。 知本咨询简介 北京知本创业管理咨询有限公司是一家以管理技术为核心竞争力的管理咨询公司，汇集了由中国人民大学、北京大学等知名高校管理学研究专家与世界领先咨询机构高管等综合背景人士共同组成的核心管理层和专家团队。在过去的近二十年中，知本咨询已经为数百家中国500强企业的跨越式成长提供服务，是中国大企业管理咨询与实施的最佳合作伙伴，也是中国目前具有最多原创管理技术、成长最快的专业咨询机构之一。
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