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订阅“恒杉”，咨询师就在你身边 ============================== 今天我们就将以5类常见的对象为例，给大家提供一些常见的股权激励方法和操作路径，帮助大家更有效的理解和适用股权激励。 核心高管，往往是一家公司的核心竞争力，那么核心高管应当如何股权激励呢？有一些方法可以提供给大家来做参考： 1、前期可以采用超额利润法加在职分红法。
2、对于可以持续完成业绩目标的核心高管，在中期可以设置持续滚动的考核，结合各项具体的考核指标。 在满足了这些条件以后，可以适当的考虑基于期权或者是股权。当然都要进行相关的锁定，锁定期限各个公司可以实际情况来做适当的删减，比如两年、五年或者更久，以达到长效激励的目的。同时在设计限制性股票行权条件的时候，不易把条件定得过过低，这样才既能锁定高管，又能激励高管去创造更多的业绩。 同时在设定业绩考核目标的时候，结合我们之前讲到过的股权激励的十定法则中的“定条件”，我们建议一般情况下考核的指标不要超过5个，关键指标不要超过3个，可以综合考虑绩效行为表现、品德、价值观等等。一般情况下，我们不主张给在企业仅仅工作了一年的高管提供相关的股权，核心高管必须是跟了老板很多年、彼此相对了解、人品过硬。在这种情况之下，才能给予相应的股权，并进行相关的锁定。 技术团队的激励方法比较特殊，常见的我们在之前的《股权激励7大常见模式》当中已经跟大家分享过，技术入股，技术人员以相应的技术成果或者是发明专利作价出资来享有公司的股权，同时需要转让知识产权是公司的名下，需要做好相关的评估作价考核标准。 在设定的过程当中，可以与技术人员岗位相关的技术研发或者产品进行相关的绑定。同时技术人员因为具有一定的特殊性，需要签订相关的配套协议来确保股权激励方案可以得到有效的实施。比如竞业限制协议、特殊化设置后的劳动合同、保密协议等等，避免技术人员在股权激励方案当中随意的退出，造成公司巨大损失，引发没有必要的纠纷。 业务团队具有一定的普遍性又非常重要，可以采用一些组合式的股权激励方案。 比如在业务团队范围确认的基础之上，除了总公司各个业务部门以外，还可以辐射到全国各个分公司子公司。对于每个分公司子公司股权激励的模式，可以从总公司股权激励的模式差异化的进行设置，在“定份额”的阶段，可以首先来测算公司业务岗位究竟有哪些人可以包括销售部、营业部、各个销售总监经理、具体的销售人员等等，针对整个业务体系来设定一个整体的激励额度，比如一百万两百万或者更多。 而每个不同的岗位如何分配额度，每个人应该拿多少运用相关的考核指标来进行合理的测算，同时针对在子公司分公司的一些销售总监，前期可以仅仅在子公司或者是分公司来做相关的股权激励，可以采用超额利润分配在职分红等等方法，通过业绩考核以后，可以将股权置换到总公司层面，在餐饮行业比较常见，比如餐饮行业可以以门店为单位，以门店的销售利润单独的来核算股权激励，然后将这些利润反馈到店里，迅速的扩张店面、实现资金的循环。 对于业务团队的股权激励，核心不在于具体要给每个人的份额到底是1%还是2%，重点是要设计好盈利模式，做大蛋糕、增加隐性利润。 首先，善待老员工是中国企业的一些传统，有助于提升企业的软实力和企业文化、增加企业的黏性度。 元老的标准，可以通过入职年限，比如说达到了一定的工作年限或者是创业初期就已经在单位就职的这些员工，或者是整体的业绩考核已经超过了整体业绩目标的人。公司可以根据职位还有薪酬状况，提取一定的比例存入到指定的账户，以感恩员工的名义或者是其他的方式来进行相关的激励，确保员工的养老计划可以有效的实现。比如海底捞这一点就做的很好，增加了企业的软实力。 同时可以设定一定的老员工福利计划或者是返聘制度，简单来说，当员工的工龄超过了一定年限，比如30年，可以每个月向员工发放数量相当于他离开前最后12个月的平均工资的一定比例，比如1/4。 对于一些有特殊贡献的老员工，也可以设置返聘制度。比如摩托罗拉、麦肯锡都有一套科学完备的回聘制度。 对元老的股权激励，本质上呢是一种度量、一种胸怀，体现的是企业文化制度，这种激励对于在职和离开的人都非常有意义。 企业无论自身多么强大，自身的资源总是有限的，所以一定要对社会资源进行有效的整合，调动各方的力量为己所用，而快速整合资源的最好方法就是对企业上下游的供应商和客户进行相关的股权激励。 资源方，我们在这里指的不是所有的上下游客户和供应商，而是对于公司依存度比较高的这种上下游的客户以及供应商。而对于资源方的股权激励，其实本身是具有一定特殊性的。前期我们建议可以考虑用合作协议的方式来彼此进行一定的磨合。在合作协议相对稳定的基础之上，再考虑用股权来增加相互的黏性，实现绑定。 持股方式可以依照资源方的重要程度，直接持股或者是通过有限合伙平台间接持股。比较典型的对资源方的激励的案例有泸州老窖、百利等等，都是通过对经销商实施有效的股权激励来整合销售渠道。 |
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