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核心团队——在职分红激励法 在职分红激励法看起来比较简单，即企业拿出一部分利润对特定对象进行分红，但在实际操作过程中也有较多的难点，若把握不好，其激励效果会大打折扣，甚至起到反作用。 1.如何确定激励对象 在职分红虽然是"对岗不对人，表面上看激励的是岗位，但最终的激励对象还是人。因此，如何选定激励对象，是实施在职分红激励首先要考虑的因素。 对于该技巧运用对象的选择，不同的企业有不同的考虑，取决于哪些岗位或人对企业的利润有直接关系。一般而言，在职分红激励对象是核心管理人员，通常是总经理、副总、总监和部门经理。但有些企业为了激励部分优秀员工和主管，也会对其给予激励，具体根据企业激励的目的而定。此外，领导层还需要从是否与公司价值观保持一致、2是否能做出重大贡献、是否有职业道德方面问题等因素，进行全盘考虑。 激励对象，首先要求是公司的核心骨干人员，其必须在业绩上提供重大贡献或有潜力做出重大贡献，或是在关键岗位能发挥关键作用，只有对他们实施激励，才能更好地发挥激励的正向作用，鞭策其他员工也要努力工作，争取也成为激励对象。 但是，仅根据业绩要求来选择激励对象还不远远够。激励对象必定应该成为公司所有员工的楷模和争相效仿的对象，只有这样，才能在公司上下形成积极向上的企业文化。所以，在选定激励对象时，必须要考察其是否认可和执行公司价值观。例如，有的员工能力很强，但对公司价值观不认可，对这样的员工就要慎重考虑，避免产生负面效应。 选择激励对象，还要考虑员工的道德因素。一家公司，若形成了积极向上、爱岗敬业的企业文化，就会自发产生一种向上的拼搏动力。因此，选择激励对象，就要选择时刻筑牢思想道德防线，牢固树立正确观点，自觉遵纪守规，自觉接受监督的明星员工。  2.设定目标 执行在职分红激励法时，通常应设定至少3年以上的目标，原因在于∶周期过短，对职业经理人缺乏长期激励性，而周期过长又不利于企业灵活调整，过多的调整目标又会让股东和职业经理人对股权激励失去信任。 事实上，有些企业对利润目标不方便公开和透露，可以采取考核销售目标的方法，设定一个大家认可的利润率作为间接利润目标。 对于激励周期，原则上可设定为3~5年。当激励周期到期后，再重新制定3~5年目标，激励方案继续实施。当然，也有企业根据发展需要重新制定激励方案或配套其他激励方式，例如在职股转实股继续实施激励计划等，具体情况可以根据不同的企业而定。 对于企业的目标增长率如何决定，领导层应既看内、也看外。所谓看内是指公司过往3年平均增长率、资源投入、财务状况、员工能力;看外是指行业增长情况、本区域发展情况、竞争对手情况、政策环境等。通过内外因素的分析可以指定高于、持平、低于等策略。 3.如何确定额度 额度是指被激励对象激励额度的分配比，既要考虑岗位的价值也要考虑个人的因素。 4.如何确定考核方式。 在职分红激励，虽说只有分红权，没有投票权和决策权，但作为一种激励方式，就必须要有考核机制，否则就是"排排坐，分果果"的形式，完全起不到激励作用。在职分红激励的考核，分为公司业绩考核和个人绩效考核两个层面。 公司业绩考核，就是要事先设定目标利润，并规定若达不到目标利润如何进行处理，超过目标利润如何分红，超过目标是否设阶梯分红比例等，这是确定分红"蛋糕"有多大的过程。给激励对象分多了，股东及公司利益可能会受损，分少了激励对象可能不满意，难以起到激励的效果，这需要在公司利益与激励对象利益之间达到最优平衡（相关设定方法可参考"超额利润分红"章节）。 个人绩效考核，则要根据激励对象所在岗位要求，针对激励期限内个人的业绩表现设定个人能拿到的分红比例，如未完成业绩目标如何处理、超额完成业绩目标如何奖励等，这是确定个人能分到多大"蛋糕"的过程。"分蛋糕"的比例也讲究科学与艺术性，分得不好就有可能引发不公平，从而拖垮整个激励体系。 5.如何确定支付方式和退出机制。 关于支付方式和退出机制等操作细节可以参考超额分红的方式和方法，两者基本一致。 |
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