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方案设计风险，是指股权激励的制度不完善，存在漏洞，不能有效约束激励对象，出现激励失效甚至负向激励的风险。股权激励的方案设计相当重要，可以这么说，方案设计得好，就已经成功了一大半。 股权激励是一套完整的激励机制，从小的方面说，包括定对象、定数量、定来源、定时间、定价格、定模式等多个环节，任何一个环节不规范都容易引发风险，从大的方面讲，应包含进入、行权、退出三大机制，缺一不可。这三大机制犹如三道大门，是敲开股权激励的必经通道。 一重门：进入机制风险与防范设立进入机制的目的是要保障激励对象之间的公平性，因为股权激励不是要让每一个人都成为股东，而是让他们看到成为股东的希望并为之努力。进入机制必须要明确哪些人可以成为激励对象，可以约定职务等级、工作年限、业绩表现等条件要求。 要谨记股权激励是激励而不是福利，不是撒胡椒面儿，在激励倾斜度上，股份分配既要公平，又要有激励重点。公平是指在高管与核心员工间分配不要太悬殊，有重点是指高管之间、核心员工之间不能搞平均主义，应按贡献大小拉开差距。如果激励对象选得不对，本应激励核心骨干却变成了“照顾各方关系”，这样的股权激励自然难以起到相应的效果。 某高科技技术公司，为激发员工斗志，老板决定实施限制性股票激励，激励对象为总经理、销售总监和研发总监三人，授予他们的股份分别占公司总股本的1%、0.5%和0.5%。 实施股权激励本是件好事，但对于授予数量，销售总监认为，销售部门对公司利润的贡献最大，凭什么自己的份额与研发总监一样多？而研发总监认为，只有不断研发出新产品，公司才可能实现利润，研发部门应比销售部门更重要，自己的份额应比销售总监多。 两位总监闹来闹去，谁也不服谁，最终闹到销售总监辞职才罢休。好好的一场股权激励，就因员工内部未达成一致，导致核心骨干离职。所以，进入机制不仅需要科学合理，股权分配还要做到公平公正，有理有据，否则不仅起不到激励效果，反而还会引发内讧，影响员工士气。 二重门：行权机制风险与防范行权机制体现了激励与约束相结合的原则，目的是要保障股东与激励对象之间的公平性。如果考核规则定得不科学，任务目标定得过高，是难以达到的“天文数字”，显得股东激励诚意不足，激励对象失去积极性；或是目标定得过低，是轻而易举就可完成的“基本任务”，这样对股东也不公平。 目标的制定必须公平合理，否则难以起到激励效果。此外，在业绩考核上，既要设计财务指标，也要设计非财务指标，以客观评价激励对象的业绩和能力。 某公司在实施股权激励时，对激励对象的业绩考核有非常详细的规定，最终结果表明，股权激励实施的效果不错，公司超额完成了目标任务。 但让老板没想到的是，刚刚行权没几天，几名高管在高位套现股票后就立马提出辞职，有的还跳槽到竞争对手公司。 后来老板才知道，原来那几名高管对公司理念不认同，只希望赚快钱。这一事件也给老板上了一课：对于激励对象，除了要有财务指标方面的考核，还要有人品道德、创业理念方面的筛选。 三重门：退出机制风险与防范退出机制指激励对象在考核期间以及股份锁定期间发生异动时候对股份的处理方式，异动情形包括离职、退休、死亡、伤残、触碰公司“电网”等。 对于每一种情况，必须设定好相应的退出方式以及退出价格，目的是要保障股东与全体激励对象和当事人之间的公平性。先小人后君子，大家都是君子，先君子后小人，最后都是小人。退出机制在保障各方合法利益的前提下必须尽可能明确，避免异动情况发生时产生不必要的纠纷。 实施股权激励的本意，是为了实现公司与员工的双赢。但一旦公司上市，随着股价的大幅飙升，有些激励对象将股权激励视作“跑路套现”的工具，拿到高额收益后再千方百计从公司离职，甚至另起炉灶与公司开展同业竞争，这显然背离了股权激励的初衷，也是公司所不能容忍的行为。 实施股权激励的初衷，一是要留住核心人才；二是要最大化发挥核心人才的作用，最终实现企业价值的战略目标。但人是最复杂的一种生物，因为人有思想，有思维，并不是说只要给的钱多就可以留住他，正所谓“留住他的人，留不住他的心”。 想要真正留住人才，不仅要靠股权留人，更要靠文化留人。如果员工从内心里不认同公司的文化、不认同股东的理念或是不认同公司发展的方向，再怎么拿股权进行激励，也未必能起到好的激励效果。 |
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