核心模型：六维薪酬诊断模型
企业在面临核心员工不断流失、市场招聘出现困难时才意识到自己企业的薪酬激励体系可能出了问题，但是问题究竟出在哪里并不清楚。是整体薪酬水平不够还是某些岗位、层级的薪酬水平不够？是激励的方式落伍了还是薪酬结构不具有吸引性？某些想招聘的岗位怎么都招不到，想缩编的部门怎么都减不掉，在面临这样的困境时应如何切入？我们基于多年的企业管理咨询经验总结出的“六维动态薪酬激励模型”，给出了企业设计薪酬激励体系的思维框架，六维模型同时也提供了对企业薪酬激励现状进行全面诊断分析的六个维度视角，企业可以参照“六维薪酬诊断模型”对企业的激励体系管理现状进行诊断。具体如图所示。
基于企业发展阶段、企业战略与文化等因素，综合分析现有薪酬机制的激励性和匹配性。从激励员工的角度对薪酬结构、绩效与奖金的关联性进行分析。企业的薪酬激励问题是一个系统问题，切忌头痛医头、脚痛医脚，应该用系统性的视角进行审视。“六维薪酬诊断模型”以全面、客观、系统性的思维诊断企业的薪酬激励体系，有别于市场上炒作热点、以偏概全的薪酬激励观点，同时，在每一个维度上提出切实有效的思考模型与方法框架。找尺子：岗位价值评估方法在具体阐述对企业薪酬激励体系平衡维度与竞争维度诊断分析之前，需要先介绍企业诊断薪酬激励体系的前提与基础——岗位价值评估。岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法，岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用同一个标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价与衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低。现在大多数企业在付薪时仍然遵循以岗定薪的主流方式，这也是我讲整体框架所遵循的逻辑与理念。有的读者可能有疑问，为了应对内外部环境的快速变化，现代企业中对岗位设置的变化也随之变快，同时岗位职责的边界也越来越模糊，基于明确的岗位职责进行岗位价值评估是否还有必要？难道岗位职责发生些许变化，HR就要组织评估人员重新进行评价吗？我们需要客观认识岗位职责与岗位价值的关系。的确，岗位的价值一定是基于岗位承载的责任与职能确定的，也会随着职责的调整有所微变。但我们需要清晰地分辨，岗位职责变化后，其对岗位价值影响的大小，岗位职责的变化是否在评估维度上存在较大的变化，还是仅仅是在同一要求下新增的工作内容；如果该调整能够引起岗位价值发生较大的变化，我们更需要分辨出这是一个新的岗位还是原岗位在不同的层级上的要求不同。所以，无论企业内外部环境如何变化，基于岗位价值的评估是企业人力资源管理中重要的基础工作。岗位价值评估是人力资源管理的三大评价体系之一（另外两大评价体系分别为能力评价体系、绩效评价体系），是人力资源管理系统的基础之一。岗位价值评估是站在组织的层面，站在岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断的过程。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量组织中所有岗位的价值大小。岗位价值评估是把对岗位价值大小的感性认识通过合理、科学的评估手段评估出来，把很多管理者对岗位价值的模糊印象，变成基于共同认可的价值体系，且能够用数字反映岗位的价值大小。通过对岗位进行多个维度的评价，例如岗位所需知识、工作经验、对经营结果的影响、管理幅度等，用数学的方式进行评价计算，并最终确定其综合价值的大小。事实上，和所有的管理体系一样，岗位价值评估谈不上绝对的客观精确，其本质是通过在不同维度上对岗位进行衡量与比较，确定其在组织中相对价值的大小。岗位价值评估的结果也不是固定不变的，当环境发生变化、组织架构发生调整、对岗位职责与价值输出的要求发生变化时，应重新梳理该岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估在人力资源管理中具有广泛的应用，并承担着“基石”的作用，无论是组织与岗位架构的搭建、职位等级体系、薪酬激励体系的设计都依据岗位价值评估的结果，其应用价值主要体现在如下几方面。一般岗位架构中，层级与层级之间的管理与汇报关系（如图所示），并不能体现出清晰的岗位等级，经过岗位价值评估后，能够体现每个岗位价值高低，并根据岗位价值高低梳理岗位架构图（如图所示）。
岗位价值评估能够通过数值的形式体现岗位的价值，根据评估得分划分等级并形成岗位价值矩阵，清晰的矩阵便于从组织宏观层面全方位了解所有岗位之间的价值高低关系。某电商公司岗位价值矩阵如表所示。
企业划分职位等级的依据也是岗位价值评估结果，一般来说，2～3个薪酬等级可归纳为一个职位等级，职位等级体现的是企业内部的职务行政级别，是员工职业晋升与发展管理的基础，也可以作为企业制定福利标准的基础。在表的案例中，首先根据岗位价值评估得分划分为13个薪酬等级，然后在薪级基础上合并归纳为两个序列（管理序列、专业序列）和六级职位等级（P1～P3和M1～M3）。
根据图所示的某组织岗位价值架构，岗位P-2与P-7存在管理与汇报关系，但岗位价值却很相近，说明在该条线上对这两个岗位的任职要求配置不合理，有一定的资源浪费。
另外，在岗位P-4与P-9条线上，直接管理关系的两个岗位价值级别相差很远，这不仅会导致较低岗位缺少向上的职业发展通道，而且较高岗位员工离开后该岗位很可能缺乏快速继任的人选，P-9岗位员工很难承担起P-4岗位的职责与要求。通过岗位价值评估对组织的岗位设置、任职资格要求进行分析，更好地优化组织、岗位与人员的配置。基于岗位价值付薪的薪酬体系设计，前提条件是明确各岗位对应的薪级，而岗位价值评估的结果就是薪级的直接体现，所以岗位价值评估结果能够作为科学合理的薪酬体系设计与优化的基础。
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