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艳姐说 旭辉的组织架构变革又有新动态，这次在江苏。 最新的消息是，旭辉整合原苏南、南京两个区域的业务，成立旭辉江苏区域集团，总裁由旭辉集团副总裁、原旭辉苏南区域总裁王凤友出任。 苏南区域集团吃掉南京事业部，不仅是旭辉正在构建新的运营体系的延续，也和这几年规模房企不断把区域集团做大的迹象符合。 但是事实上，三级管控目前看来基本没有特别成功案例。除了碧桂园，可惜碧桂园也无法自我复制。 1 “放得下，接得住” 这次调整后，旭辉的组织架构图大致如下： （信息经多方采访整理，如与实际情况有出入，欢迎留言指正） 在旭辉，集团和地方公司的关系讲究的是“放得下，接得住”。 旭辉总部的身份有一个转变，集团变成大平台，区域从执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都放到区域集团总部。 打个比方就是，集团原来是教练员，现在变成规则制定者，区域成为俱乐部，项目就是俱乐部运营的球队，要适应新的打法，大家在规则里面踢球。 然后，通过“横向做宽、纵向做深”建立动态的组织管控机制有利于适配企业的组织和业务发展。 其中，“横向做宽”是指企业进行外扩式发展，以原所处区域为核心向周边区域发展； “纵向做深”是指在企业原所处区域内通过成立片区或事业部的形式，最小化业务单元，实现区域的精耕细作，持续增强在本地区域市场的竞争力。 回过头来了看，旭辉有三大王牌：江苏区域集团、浙江区域集团、皖赣区域“王牌”的含义不仅仅是规模大，更体现在体系和组织上的最强。 在2018年，苏南、浙江、皖赣等多个区域小集团销售均超过百亿，浙江区域更是突破200亿。 旭辉近两年区域业绩 旭辉近两年城市规模前十 苏南区域集团吃掉南京事业部后，形成一个小集团平台。原事业部员工，就地成立城市公司。形成了江苏区域集团将下设苏州、南京、徐州、无锡、常州五个城市公司。 从这个角度来看，江苏区域集团未来将在“横纵”两向之间都要有所突破。 2 规模房企都在有意做大区域集团？ 这几天，规模房企都有把区域集团做大的迹象。例如龙湖，基本没有低于30亿的公司，未来龙湖10个以上区域集团，每个区域集团200-500亿，集团将重点扶持小事业部。 为什么要这么做？ 从行业发展层面来看，地产行业走到今天，Top30的房企基本都实现了全国化布局，还有至少三十家在全国化布局的路上。 在单个城市，每家企业所面对的竞争对手越来越多，所能瓜分的份额也难免会变低，这个时候扩大区域范围，是提高产能和费效比较好的方法。 说白了，这也是房企在区域深耕和多点布局间，怎么权衡和侧重的问题。 在很多业内人士看来，大区域制目前能获得更多的认可，传统的城市公司制已经不适应现在的局面了。 城市公司制的潜台词是：在多点布局和区域深耕间，侧重于后者；大区域或者区域集团则恰好相反。 3 三级管控几乎没有成功案例？ 事实上，行业里三级管控的模式可以说没有成功的案例，除了碧桂园。我们有以下两点思考： 区域复制性的问题 三级管控出发点不一样，很难做到上下统御，利益一致。 集团是教练员，区域是学生。区域要成长、破百亿，天生带着冲规模的基因，然而从集团层面更多会考虑利润。这样一来作为集团、区域、城市三者因为出发点不同，容易出现大脑、神经、手脚不协调状况，也很难实现区域复制。 目前看来，三级管控做的比较好的也就碧桂园。其他房企不可以复制碧桂园三级管控的成功吗？事实上，碧桂园自己都没办法复制自己的成功。 碧桂园三级管控模式 碧桂园的三级管控模式能够成功，有时机上的偶然性，和碧桂园同心共享利益分配机制也有很大关系。 但二级管控不易做大。 至于其他房企，更多是在二级管控和三级管控之间找平衡。例如实质上龙湖也是“2.5级”。 区域做大，总部还有没有存在的必要？ 如果打个比喻，集团是父亲，十个区域集团是儿子，是让大儿子把小儿子吃了，最后剩下四五个儿子，还是让大儿子带着帮着小儿子 大多是房企选择的是前者。 问题是，区域做大做强后，总部有没有存在的必要了。 现代公司的核心在于——内部交易成本要低于外部交易成本，集团规模过大，会产生很大的内耗，甚至造成内部交易成本大于外部，大量扯皮的会出现在各个部门合作的环节之中。
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