|
已近年底，就在大家全力进行业绩冲刺的同时，又有安全事故爆出——贵州某地产商业项目的在建停车场，发生了大面积坍塌。 大家有没有想过，同处冲千亿的路上，为何有些房企频频发生质量或安全事故，有些却能保质保量并赢得客户口碑？ 疏通经脉才能使全身舒畅！云链君发现，那些在冲千亿的路上走得更显从容、稳妥的房企，除了引入新工艺、新技术、新工具来保障质量，还有一个最大的动作——调整工程线组织架构，以让进度、质量、安全相关的制度落地顺畅。 那么，这些房企都是如何调整工程线组织架构的？在改革的过程中又有哪些问题需要注意呢？现在，就让云链君带大家了解一下吧。 1、三级金字塔管控模式最常见 为做大做强，“走出去”成了绝大部分中小房企的唯一选择——从本地走向异地、从异地走向全国，组织架构也从“公司-项目”到“集团-城市-项目”三级架构，再到“总部-区域-城市-项目”四级架构。 而在冲千亿和刚越过千亿的房企里，绝大多数采用了三级管控模式。 其中，集团工程管理中心主要负责指导，设定工程管理规范、标准，并监督；城市公司一方面接受集团工程管理中心的监督和管理，制定城市公司管理标准，另一方面对项目部的工程管理工作进行指导，起到承上启下的作用；而项目层级的主要工作便是执行和反馈。 该模式适合处于成长期且进行全国布局的房企，集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，而且集团几乎不干预子公司的具体日常经营活动。 采用该模式的房企有三点需要重点注意： 第一，关于放权： 放权绝对不能一步到位，最好采取分级授权的管控机制，即根据区域公司成熟度进行差异化授权。同时，在放权的时候，总部要引领城市公司建立完善的权责体系和流程管理制度。 比如Z企，它的放权需要遵循两个原则：一是根据城市公司成熟度，进行差异化授权；二是工程、成本、设计、营销等职能有限下放，体系运作成熟后逐步放开授权。 第二，关于标准化： 随着规模进一步扩张，如何降低操盘风险，确保各个项目产品水平能在标准之上？这个时候必须构建完善的标准化体系。 如果房企总部没有做标准化，那么每做一个项目都要重头来过，团队做事情没有方向和标准，效率低下，浪费很多管理资源，操盘风险很高。如果企业总部要战略化转型，一定要考虑先输出管理标准，这样可以节省很多企业管理资源。 第三，关于快速复制： 当项目越来越多且越来越分散，如何快速复制工程管控模式以便新孵化公司迅速落地，便是集团需要花精力考虑的事。 以Y企为例，其新增设了一个叫新区域管理中心的部门，主要负责协助仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织。该部门的成立，打破了组织边界，实现资源、人才和技术在集团内部及区域之间的共享。同时，还通过强化职能管控力度，采取集团直管、增加分管副总裁审批、点对点帮扶等措施，帮助新公司快速落地。 2、不一样的三级，区域也管控项目 虽说大部分房企采用了牢固的三级金字塔模式，但也有部分房企会根据自身的发展特点和集团目标作出一些调整。 比如J企，其项目覆盖中国7大区域50多座城市，项目多且布局分散度很高。根据这样的项目分布特点，其采用了“集团-区域-城市”的三级管控模式，且由于还处在架构调整过渡期，目前区域不仅直接管理城市公司，还同时管控其所在城市的项目。 不过，该模式应该只能算是J企的一个过渡，否则，区域层级的工作职责容易变得沉重和发生混乱，不易于集团进一步放权和管控。 3、创新的三级半管控模式 D企，在工程管理上原本采用的是“集团-区域-城市”三级管理架构。随着“产品质量前三”目标的提出和开工项目增多，D企希望从技术角度全面提升产品品质以匹配企业目标，故而将组织架构调整为三级半——在区域层级设置了一个“区域总工”职位，以承接集团与项目之间的技术管理。 4、深耕某地的房企，可采用二级强管控 对于深耕某一区域或城市的房企来讲，“公司-项目”的二级管控模式不失为一个好选择。 比如广州的Y企，目前的项目绝大部分集中在大湾区。在这样的情况下，Y企采用了二级强管控模式，所有决策均在公司层面，项目只负责执行。 当然，由于项目的增多，Y企也在考虑放权。目前其放权定制了很严格的原则，那就是集采、制度、施工单位绝不放权，能放权的只能是操作层面的，比如报销、签证、小额招标等。且对于放权的内容，总部还会定标准。 为匹配战略目标，房企在调整组织架构的同时，一般还伴随着管理线的调整，一般会强调品控线，进度线或成本线等。而随着精装修成品房占比的增高，精装房成为房企获得品质口碑的重要产品，部分冲千亿房企开始聚焦精装修，甚至将其单独拎出成线。 比如D企，集团层级上，在原有的工程综合组和工程技术组基础上，新增了工程精装组，并对应到城市层级的工程精装模块。 而Z企，则是直接建立了精装修管理部，分“控股集团-区域集团-区域公司、事业部”三级管控。其中，集团的主要职责为制定制度、搭建体系 ；抓头尾，控风险；完善模板；考核排名。具体管理重点见下图。 组织架构调整，必然伴随人事调动。合理的人员配置能够让团队迅速发挥职能。 在区域/城市层级，主要聚焦管理人员的配置，其配置原则为：人员少而精，应具有较高的管理能力和专业水平，一专多能；当项目少时宜采用兼岗方式。 数量方面可以参考Z企：工程总监1人；工程管理岗则根据年度施工面积进行配置，年度施工面积40万方配置1人，3人后80万方增加1人。 项目层级上，人员配置一般由项目类型、项目周期、管控模式、开发规模、合作单位能力等因素决定。以下标杆房企的项目人员配置方案可供大家参考。 L企在工程管理上采用的是大工程管理模式，其工程职能延展至项目全周期，故而在团队组建方面，其遵循的原则是：拿地时确定项目总，确定管理人员，确定快速推进；主要岗位人员内部择优确定，以老带新模式，保证内部高效。人员配置数量如下图： 在人员数量选择方面，可以根据工程规模大小进行配置，比如下图，为某房企在人员配置方面的最低标准： W企，项目遍布全国且数量众多，其做法是按照项目数量和特征，将项目分成了ABC三类，然后按项目类型进行人员配置： 而越来越受重视的精装方面，则可以考虑按照项目户数来进行配置，比如Z企，其在精装人员配置方面的做法是：精装工程师平均每人负责200-300套左右，水电工程师每人负责400-600套左右。 为适应进一步的发展，想冲千亿的房企，必然要进行组织架构改革。而在房企组织选择方面，没有十全十美的组织架构，我们能做的就是从自己的战略和组织能力出发，抓住行业大趋势，选择和优化与公司阶段性战略最为匹配的组织架构，帮助公司解决本阶段的主要问题。在组织架构方面有其他见解的，欢迎大家留言讨论~ |
|
|
