制订目标要恰如其分领导通过业绩考评的方式激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过一定限度，则往往会转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求而被降职或被扣减工资和奖金，甚至被“炒鱿鱼”，于是他们有时就不顾道德及公司制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来。 因此，制订目标不可订得过高，过高往往会使员工失去自信心，未思进先思退，还没上阵就败了下来，放弃努力的尝试。而目标订得过低又缺乏挑战性，员工不用花费太多的精力、体力就达到了，会使员工失去干工作的兴趣。因此，目标的确定应在“蹦一蹦够得着”的位置，这才是恰到好处的，既让员工感到有些难度，但只要付出努力就会到达胜利的彼岸，这样员工每完成一个目标时就会有一种成就感。 为了促进目标的完成，领导大都喜欢发起竞争，使员工常常感到像是在进行一场激烈的跑马赛，而管理者往往乐此不疲。当然，竞争自有它的好处，它可以强烈地刺激每位员工的进取心，使他们力争上游，发挥出最大的潜能。心理学实验表明，竞争可以增加50％或更多的创造力。因为每个人都有上进心、自尊心，都耻于落后。竞争是刺激他们上进心的最有效方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争就没有活力，没有压力，组织也好、个人也好都不能发挥出全部的潜能。美国企管专家认为没有竞争的后果是：①自己决定唯一的标准；②没有理由追求更高的目标；③没有失败的恐惧，也不会被他人淘汰。目前许多公司工作效率不高、管理松懈、效益低下，员工不求进取，没有责任感、成就感，从根本上说就是缺少竞争的结果。 然而，竞争过于激烈将导致副作用，会引发员工的短期行为。员工为了目标的实现也许会不择手段，甚至不惜以牺牲公司的财产和声誉做赌注，比如与资信差的公司和个人签订合同、向顾客许下不可能履行的承诺等。如果这场赌博赢了，公司和员工都会从中获利，但如果不幸输了，这位员工顶多丢了饭碗，而公司却要为此蒙受沉重的损失。 只奖不罚会让更多人不满追求快乐、逃避痛苦是人类最基本的动力之源。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带是管理者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多管理者十分重视运用奖励制度，却忽视了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都在减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法无疑是一服管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。 某保险公司在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距，为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力员工超额完成了任务，有的业绩还很不错；而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限；还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务；少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。 总经理知道，如果不兑现奖励一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。（熊老师：17817561199）至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之。 这位总经理不想跟员工过不去，但他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴，但是大部分正好完成任务指标的员工却不高兴了。他们在公司高压政策之下付出很多努力、克服很多困难才勉强完成了任务，但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要跟这些未完成任务的同事学。 “人性化”措施不可滥用从前面看出，蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的管理失误，在他的公司中惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。 事实上，这与管理者的奖惩观有关。许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚等同于不奖励。其实不然，奖励的对立面不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的对立面是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而引起了努力工作的员工的不满。 较多地采用激励性的奖励手段来管理当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。这两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明。 所谓员工奖惩制度，就是灵活地运用正激励与负激励的各种手段，实现激励员工奋发向上的制度。通过建立合理、科学、规范的制度体系来激发员工的工作积极性已成为当今的管理时尚。这一管理方法完全体现了通过有效的外在刺激可激发人的内在动机，发挥其潜力，提高其士气，实现组织目标这一激励的本质特征。
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