基准岗位选择基准岗位指的是与待调查岗位工作内容、职责、任职要求、上下级关系、岗位等级、管理幅度、开展工作难易程度、工作环境等维度相似且短期内在这些维度上变化不大的岗位。 要了解这些信息的匹配性，首先需要将企业自身每一个岗位的设置、管理、分析和价值评估做到位，其次需要全面了解对标企业基准岗位的这些信息。 在选择基准岗位时，这些信息缺一不可，不可只简单地看岗位名称。岗位名称不同不代表不该选择其为基准岗位，岗位名称相同也不代表应该选择其为基准岗位，案例如下。 某公司调研办公室主任岗位的薪酬水平，某对标公司没有设置此岗位，但是有一个行政部总监岗位在基准岗位判断维度方面与该公司办公室主任岗位相似度达到90％。虽然两个岗位的名称不同，应该把该对标公司行政总监岗位设置为基准岗位。 某公司调研总经理助理岗位的薪酬水平。该公司的总经理助理属于高层管理岗，当总经理不在公司时可以全权代表总经理做事项审批和管理决策。某对标公司也有一个总经理助理岗位，可是该岗位属于基层行政岗，日常只负责基本的行政文案整理工作。虽然两个岗位的名称相同，不该把对标公司总经理助理岗位设置为基准岗位。 某公司调研采购经理岗位的薪酬水平，某对标公司同样设置有采购经理岗位，两者的职责基本相同。但是该公司采购经理的直接和间接下属的人数有50人，而对标公司采购经理的直接和间接下属的人数只有5人。两岗位的管理幅度差异较大，显然不能把对标公司采购经理岗位设置为基准岗位。 某公司调研销售业务员岗位的薪酬水平，某对标公司同样设置有销售业务员岗位，两者的职责基本相同。但是该公司的销售业务员岗位需要长期驻外开发和维护市场，每月至少要在外地20天的时间。对标公司的业务员岗位主要是电话或网络联络经销商，利用经销商资源在当地开发和维护市场，在本地办公室工作，平均每月出差不超过3天。两岗位工作环境差异较大，显然不能把对标公司销售业务员岗位设置为基准岗位。 确定基准岗位的数量需要参考基准企业的选择数量。与选择基准企业类似，如果该岗位采取薪酬领袖策略，则选择较高薪的对标岗位调研即可；如果采取薪酬追随策略，则需要增加基准岗位的数量。 需求信息确认明确薪酬调查的目的、选择基准企业和基准岗位的范围后，接下来要明确薪酬调查的需求信息。薪酬调查需求的信息不是越多越好，也不是简化就好，要根据薪酬调查的目的、企业需求和成本综合考虑。 不同公司相似岗位也许薪酬水平相近，但是可能企业所在的城市消费水平不同、该岗位开展工作的复杂程度不同、薪酬组成的结构比例不同、提供的长期激励不同、薪酬政策不同、提供的物质或非物质福利不同等。这些因素都会影响薪酬调查结果的分析。 因此，薪酬调查的维度不应仅限于薪酬水平，为了增加调查结果的有效性，还需要对对标企业信息、岗位信息以及包括薪酬水平在内的所有薪酬信息进行综合统计、汇总和分析。 1．企业信息 企业信息可以参考基准企业的选择过程，需要了解的信息包括对标企业所属地域和行业、股权情况、财务状况、职工情况、经营面积、组织机构、部门设置、管理模式、运营流程、汇报层级等。了解企业员工情况时，除了员工人数，还可以包括员工整体教育背景、平均工作年限，技术人员占比等。 2．岗位信息 岗位信息可以参考基准岗位的选择过程，需要了解的信息包括岗位名称、具体工作内容、工作职责、任职要求、上下级关系、岗位等级、管理幅度、开展工作的难易程度、工作环境等。获取对标企业的岗位说明书，有助于快速获得这些信息。 3．薪酬信息 根据薪酬调查的目的，可以收集的薪酬信息可以包括如下内容。 （1）薪酬水平。 了解薪酬水平的信息是薪酬调查中最简单的数据收集形式，主要包括每月、每季度或每年的应发或实发工资。根据数据计算出不同的分位值作为薪酬分析的依据。单纯以岗位薪酬水平为依据进行薪酬调整具有一定的局限性，还应考虑其他因素。 （2）薪酬结构。 如果想通过薪酬调查调整和优化薪酬结构，则需要进一步调查的薪酬信息包括不同岗位每月的薪酬组成，包括但不限于无责任底薪、岗位津贴、浮动工资、绩效工资、提成工资、季度/年度奖金等项目的具体数额以及各部分所占的比例。 有时候，两个公司某相似岗位的薪酬水平类似，但是A公司该岗位薪酬水平中无责任底薪占比为30％，浮动工资占比为70％，能不能拿满浮动工资和个人的绩效相关，B公司该岗位薪酬水平中无责任底薪占比为80％，浮动工资占比为20％，绩效达标即可拿满浮动工资。两个相似的岗位拥有两种截然不同的薪酬结构，显然不能简单地通过薪酬水平做判断。 （3）长期激励。 对于中高层岗位和一些关键岗位，除了要调查短期的薪酬水平和薪酬结构外，还应调查是否存在长期的薪酬激励措施，比如股票期权、虚拟股票、股票分红等长期激励计划。 有的公司为了留住关键岗位人才采取了股票激励计划，尽管这些岗位的年薪保持在行业50分位值的水平，但股票期权市值在行业中保持领先地位。这种情况一定要纳入薪酬调查的考虑范围，否则调查结果和分析将不能够反映实际情况。 （4）薪酬政策。 如果薪酬调查的成本允许，除了岗位薪酬的现状之外，还应从整体的薪酬政策角度了解对标企业的薪酬实际状况。获取对标企业的薪酬管理制度，有助于快速获得这类信息。 有的公司各岗位薪酬水平较低，但是公司薪酬政策规定：每年的经营状况达到某个标准时，薪酬至少普调10％；绩效达到某个标准时，薪酬可调整20％。计算下来，该公司新员工入职薪酬水平较低，但正常运转5年后，该员工薪酬水平至少比入职时增加60％。 （5）福利体系。 福利体系同样是人力费用的重要组成部分，福利的组成和结构影响着对薪酬调查结果的分析。福利体系除了基本的休假日福利外，还有培训机会、福利分房、无息贷款、补充保险、弹性工作制、子女教育以及一些非货币性的福利相关计划。 为了留住人才，有的企业让薪酬水平保持在市场平均或较低水平，但是把福利体系保持在市场领先水平。比如有的企业对部分岗位实行福利分房，工作满一定年限，就可以获得该房屋的所有权。
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