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十家公司估计有九家都觉得开会太多，特别是大公司，经常陷入各种低效率的会议中。 埃隆·马斯克对此深恶痛绝，他认为过多的会议是大公司的瘟疫，建议取消公司所有的大型会议。 老板多半也知道开了太多没用的会，但问题是，虽然可能有一半的会是没用的，但很难说清是哪一半的会。 为解决这个问题，各个公司都绞尽脑汁，各出奇招。 有的公司严格限制开会时间，比如限制在25分钟之内。 有的公司要求站着开会，以提高开会效率。 如果要评选最开脑洞的解决方案，日本芯片设备制造商Disco的做法一定能名列其中。 Disco的做法简单粗暴但很有效，那就是收费。 公司向所有员工收取会议室使用费，约100美元一小时。 公司任何部门，想开会就开，付钱就行。 通过这一招，会议发起人就会衡量是否值得开会，也许群发个邮件就可以解决问题了。 公司因此减少了很多没有意义的会议。 想出这招的Disco并不是初创公司，也不是什么小公司，而是一家1937年就成立的，有5000多名员工的上市公司。 Disco原名第一精工株式会社（Dai-Ichi Seitosho Co.），它以切割工具起家，生产的锯子和金刚石刀片做到了“万物皆可切”，甚至包括阿波罗11号带回的月球岩石。 现在Disco是世界上最大的硅锭、晶圆切割设备制造商，这些都是电子芯片的重要材料。 收取会议室使用费只是Disco “自由经济区”式的管理模式的冰山一角。 “自由经济区”式的管理就是不盲目强调秩序和管制，而是赋予员工最大的自由，然后用无形的经济规律之手来调节。 就好像在自由市场中，商户卖什么不需要市场管理者指定，商户会根据销量自己选择最赚钱的商品销售。 在Disco什么都要收钱，不光是使用会议室，办公桌和电脑要钱，找地方放雨伞要钱，团队之间帮忙也要钱。 每个人都像在公司内独立运营一家初创公司，每天要竞拍工作任务，比拼谁能想出更好的点子。 为了实现这种管理，Disco在公司内部推出了一种名为“Will”的虚拟货币，每个季度末可以换成日元。 Disco多年来一直寻找提高效率的方法，最终它选择了阿米巴经营模式。 阿米巴是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就可以完成新陈代谢。 阿米巴变形虫能独立生存，但遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫又可以组合成新的个体，共同抵御外敌。 阿米巴经营模式本质是一种量化的赋权管理模式。 阿米巴模式会把公司分为独立核算的小单元，通常是个人或小组。 然后公司把经营权下放到小单元，从而让大企业具有小企业的灵活性。 日本的经营之神稻盛和夫正是凭借阿米巴模式，创建了两家世界五百强公司。 Disco公司里有数千个内部团队像“阿米巴变形虫”一样独立运营，每个小组平均由十二、三人组成。 公司按月公布各小组单位时间内的附加值、当月的经营额、创造的利润及其占公司总利润的百分比等，并接受员工的监督。 随后Disco将这种自主权扩展到每个员工，并称之为“个人意愿（Personal Will）”，虚拟货币的名字Will就来源于此。 这个管理制度的核心是薪酬体系，实施的基础是Disco能事无巨细地追踪每个人和小组为公司做出的贡献。 员工的收入由基本工资和奖金两部分，奖金来自完成工作任务赚取的虚拟货币“Will”。 虚拟货币的赚取是以小组为单位，公司会给工作任务和新项目分配Will币预算。 各个小组在专门的应用上竞标任务，完成任务后获得Will币。 这也能检验新项目，没人出价竞标的项目往往是鸡肋。 小组之间的协作也需要互相付费。 比如销售团队付费给工厂的工人生产产品，工人再付费给工程师设计产品。 一旦产品开始销售，就会产生一定数量的Will币，会奖励供应链中的每个人。 Disco公司的各种工作都基于这样的付费机制开展。 比如新闻组组长想给某个公司员工做个专访，要先付费使用会议室，还需要花钱请这名员工过来接受采访。 不过一旦文章发表，他就会因为市场宣传得到Will币。 员工之间也可以通过互相帮助获得额外的Will币：想看孩子棒球比赛的家长可以付钱让同事代自己完成报告；软件工程师可以通过为另一个团队提供编码技术支持赚取外快。 Disco表现最好的员工的季度奖金和一年的基本工资差不多，可以买一辆豪华轿车了。 公司股价几乎翻了两番，股价达到1.6万日元（折合148美元），市值约50亿美元。 自2011年公司开始实施这个制度，Disco的营业利润率从16%上升到了26%。 算上奖金，员工工资是全国平均工资水平470万日元的两倍。 Disco靠这种制度大获成功，但这对公司的管理能力要求很高，不代表别的公司可以照搬。 不过其他公司可以好好研究一下Disco，学习一下阿米巴模式。 国内近几年也有不少公司通过阿米巴模式大获成功。 通过Disco的案例，其他公司也许能从中得到一些适合自己公司的创新灵感。 |
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