稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。每个阿米巴小组平均由十二、三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。每个阿米巴集生产、会计、经营于一体，就像一个小企业那样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔软而迅疾的反应。 单从形态上看，会让人感觉“阿米巴组织”有点像“事业部制”。“事业部制”起源于20世纪20年代美国通用汽车公司，又称“斯隆模型”。事业部制是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。典型的事业部制一般在采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。如果我们把“阿米巴组织”和“事业部制”组织结构进一步解剖开来，就会发现这其中还是存在一定的差异。 首先，对事业部制来说，各事业部是直接面向市场独立经营的，但各事业部之间有时也存在经济往来，他们之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成实际商品货币关系。而阿米巴组织与其最大的区别是，阿米巴组织之间的交易是虚拟内部交易，而不是以实际货币进行交易的。各阿米巴组织是以面向市场和客户为原则一致对外，所以虚拟内部交易的价格是从销售给客户的售价进行倒推，而不是简单地追求本阿米巴核算指标最大化而进行定价。如当产品市场价格必须降低时，阿米巴之间的虚拟内部购销价格也必须下调，要以利他之心考虑公司的整体协作。 其次，为了能够随时、迅速地应对市场的变化，阿米巴组织可能会面临不断地拆分或者组合，当然阿米巴组织的设立、成长、合并和撤销还是有着严格的要求和标准，而不是简单地划分组织。而事业部制在灵活性方面会弱于阿米巴组织。 另外，阿米巴经营会计报表以及单位时间核算表是阿米巴经营模式的重要组成部分，这将体现在阿米巴组织的核算体系比事业部制更加精细。 我们应该看到，阿米巴经营模式与事业部制有相似之处，但也存在一些差异。作为阿米巴经营模式的创始人，稻盛和夫先生一直在京瓷公司的实际经营过程中进行探索和总结。那么，稻盛和夫先生的“阿米巴组织”的理论依据又在哪里呢？ 这就要追溯到上世纪90年代，美国范德比尔特大学的理查德.L.达芙特博士等多位管理学者对信息时代的组织理论进行了探索，在达芙特博士的著作《组织理论与设计精要》中，他将当今信息时代的组织称为“后现代组织”，并从不同的变量将“现代组织”（传统组织）与“后现代组织”做了对比（见附图）。“后现代组织”最主要的特点是“弹性”、“分权”、“边界发散”、“服务式领导”等等，这些特点与“阿米巴经营”的组织形态特征不谋而合。显然，稻盛和夫先生从自身的经营实践中提炼出“阿米巴经营”的组织形态推动了组织理论发展。
从组织结果来看，“现代组织”VS“后现代组织”表现为： 随着互联网的普及，信息经济时代的到来，新技术的飞速发展，经济全球化、世界格局多元化已逐步形成，人们价值观念发生根本转变，虚拟经济、互联网 的出现，促使企业不得不关注组织变革的重要性。可以说“阿米巴经营”的组织形态是后现代组织中的杰出代表，是管理科学化、效益化的代名词，这也充分体现了管理的两大属性“科学性”和“艺术性”的相互转化，在艺术化的管理实践中产生理论（科学性），在管理理论的灵活运用中产生艺术性。对于中国企业来说，“阿米巴经营模式”真正体现了企业管理的创新，对于国内实体经济，甚至一些世界五百强企业来说，在整体经济放缓的大背景下，不失为“祛病降压”的良方。 阿米巴经营联盟CAMA |
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