关于阿米巴经营的真相-系统整理

提起相对论，我们就会想到爱因斯坦；拿起iPhone，我们就会想到乔布斯；而在谈论阿米巴的时候，我们就会自然而然地想到稻盛和夫。阿米巴经营到底是什么呢？

一、问：阿米巴经营是如何产生的？

答：创业初期，稻盛和夫每天埋头苦干，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一个人负责。当企业发展到了200多左右时，他开始感觉到力不从心，身体也快吃不消了。 苦恼之余，他想到了中国《西游记》里的孙悟空，要是有美猴王的分身术该多好。这就是“阿米巴经营”的起源。

“中小企业就像一个脓包，一旦企业变大了，就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历，他说当企业越做越大的时候，自己往往感到忙于应对，力不从心，他将松下公司划分成许多个独立核算的事业部，每个被任命的事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创办阿米巴经营的思想也是如此。由此，他们渐渐走出了一个人“管”企业的思维模式，转而进行分权管理，通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放，让每个人都做“老板”，自主经营。这样既能提高企业的效率，又减轻自己的负担，还能给予员工更多在实践中锻炼的机会，加速培养人才。松下的事业部制、稻盛和夫的阿米巴经营都是这样产生的。

二、问：为何取名叫“阿米巴”经营模式？

答：阿米巴是一种单细胞生物，音译为“阿米巴”，属原生动物，其原虫的一种也叫太阳虫。变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，故也叫“变形虫”。强大的恐龙灭绝了，而弱小的阿米巴虫却在地球上生存了几十亿年，生生不息。京瓷的经营特征与阿米巴虫的生存方式非常类似，因此被取名为“阿米巴经营”。

析：阿米巴虫之所以能够存活几十亿年，核心在于能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。企业经营要想长久立于不败之地，也需要具备这样的经营状态。阿米巴经营模式下，让企业像变形虫的细胞分裂一样，将整个企业划分为一个个被称作“阿米巴”的小集体。这些小“阿米巴”有着像变形虫一样的特征：乐于共享信息、高效沟通、整体协调性强、灵活应对市场变化、决策反应快速、意志坚定、生命力强、小集体利益服从公司整体利益、富有团队牺牲精神等等。

三、问：阿米巴经营到底是什么？

答：阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算，它重视数据、重视经营的结果。然而，阿米巴经营更加强调现场的活力和不断的循序改善，没有脱离日企的经营核心。阿米巴经营强调经营哲学的根基，通过哲学共有来紧紧抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发员工的潜能，实现全员参与的经营。

析：从表面看来，阿米巴经营也是一种量化分权的经营体系，由事业部制深化发展而来；从根本上来说，则是一种以心为本的“人心经营”，这里的以心为本，就是将心比心。稻盛和夫认为，企业应该把“员工的幸福”作为第一位的目标。与此类似，松下也曾提出，要为员工谋福利，松下也是第一个采取终身雇佣制的企业。可见，优秀的企业无不紧紧抓住人心，在充分信任员工的基础上实现全员经营，最终企业业绩也会扶摇直上。也是一种“信任”加“信心”、“以心为本”的经营。

四、问：能给阿米巴经营下个定义吗？

答：在《阿米巴经营》原版自序中，稻盛和夫对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。

此外，稻盛和夫在《阿米巴经营》P12页中又说：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。

析：稻盛和夫的阿米巴经营也是基于日本企业的普遍经营方式。日本“实业之父”涩泽荣一是日企《论语》加算盘（【论语 算盘】）经营的经营鼻祖，后被松下幸之助继承并发扬光大，真正使《论语》加算盘成为一种经营模式而普遍运用。稻盛和夫继承了松下的经营思想，并将这种经营方式做到极致。主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术的发展，使得量化分权能够做得更加精细；另一个就是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进行了进一步运用，创造出了单位时间核算，实现了更加精细化的落地，使得经营理念更加彻底的在全员贯彻。阿米巴经营的确是一种非常神奇的经营模式，但是神奇并不意味着神秘，阿米巴经营也是在前人的基础上发展改善而来的，是做到极致的【论语 算盘】经营模式。我们将这种经营方式统称为【理念 算盘】的经营。在下面章节中，我们将对【理念 算盘】的经营进行完整定义，帮助大家更加深刻的理解阿米巴经营。

五、问：阿米巴经营目的有哪些？

答：根据《阿米巴经营》P12中的叙述，阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度；

第二，培养具有经营者意识的人才；

第三，实现全体员工共同参与经营。

析：阿米巴经营的根本目的就是培养理念一致的经营人才。其次是促进全员参与经营、提升核算意识、把企业经营看穿、看透、看系统。通过这种经营手法将大企业化小，实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。

阿米巴经营的根本目的与松下幸之助的事业部制经营如出一辙。松下幸之助曾这样说过：“松下并不是制造电器的企业，而是培养人才的企业，顺便生产电器”。企业竞争的本质是人才的竞争，阿米巴经营通过做事来培养人才，是真正以人为本的经营！

六、问：阿米巴经营能为企业解决哪些问题？

答：在《创造高收益的阿米巴模式》中，第2章阐述了阿米巴模式的导入能够促使企业组织的脱胎换骨，并总结出五大目的：（1）实现全员参与的经营；（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；（3）实行高度透明的经营；（4）自上而下和自下而上的整合；（5）培养领导人。并通篇围绕赋权来阐述阿米巴经营，并认为阿米巴经营的本质就是一种赋权管理模式，核心是通过赋权来实现全员参与的经营。

析：从不同的角度来看，阿米巴经营解决了企业经营不同维度的问题。其实，对于任何一个企业要想实现健全成长的企业，必须同步解决企业经营的三大根本问题：a.方向问题（正确的企业发展方向与经营策略）；b.培养人才（快速培养并能留住经营人才）；c.系统经营体制（搭建出实现公平、公正、公开的人才赛马舞台）。稻盛和夫在经营过程中一再强调经营理念的重要性，并反复说明“在考虑经营的战略、战术之前，更应遵循经营的原理·原则。”目的就是让员工在坚持经营理念和经营原则的基础上，充分发挥出每一个员工的创造性，实现全员参与经营；此外，通过在制定严格的经营计划，抓住过程中的业绩监控、评价，把管理简单化，保障授权的风险和经营高收益。

七、问：所有企业都适合展开阿米巴经营吗？能够被快速复制吗？

答：阿米巴经营在京瓷（制造业）、KDDI（通讯业）、日航空（航空业）都取得了巨大成功。而京瓷集团又是一家由230家企业构成的巨型企业，业务范围涉及原材料、产品、设备提供、机器制造、通信服务、酒店、经营咨询及娱乐等十分广泛的内容，这些企业都是采用阿米巴经营方式。

另外，稻盛和夫为日航空这样一家如此大的企业集团导入阿米巴经营，只用了区区两年多时间，足以说明阿米巴经营还是能够被快速复制的。

目前，在日本、中国乃至世界范围内，采用类似的办法设置利润中心的企业也越来越多，NEC、索尼、三洋、软银、太阳工业、川前制作所、ABB、台塑等众多企业也通过化小经营单位的赋权管理大幅提升了企业利润。这种把利润责任下放给现场，充分发挥现场员工智慧的全员参与式经营正在日益普遍。

在推行阿米巴经营之前，我们需要充分考虑到中国企业的实际情况并结合自己公司的业务特点来量身定制，盲目照搬照抄日本的阿米巴，就像当年博古、李德等机械地照搬共产国际苏联军事革命理论一样，最终会导致惨败。