? 稻盛和夫管理学中的道术势（秦双艳） 【读书笔记】

读书笔记  

 稻盛和夫管理学中的

道术势

秦双艳/文

   

稻盛和夫是日本四大经营之圣之一。1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。78岁出任濒临破产的日航名誉董事长，仅用了一年多的时间，日航由亏损1800亿日元到盈利1884亿日元（约合115亿人民币）。

老子云，有道无恃，道乃虚空；有恃无道，其恃也忽。只有融道、术、势于一体，方可出现运动中的良性循环，并渐次向理想境界迈进。稻盛和夫在其管理中实现了道术势的良性循环。 

稻盛和夫之“道”——作为人何谓正确

如果缺乏正确的哲学和理念，即便具备了严密的外部规则或制度，也无法起到真正的作用。稻盛和夫在管理中贯彻的基本哲学即“作为人，何谓正确？”坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。这句话至少应该从以下三个方面来理解：

一、 假设的前提：“作为人”

以“作为人”何谓正确作为决策的判断标准，而不是作为一个企业，更不是作为经营者的个人。“正还是邪”“善还是恶”，这都是作为人最基本的道德。而且从中引申出来的正义、公正、公平、勤奋、谦虚、正直、诚实、博爱等，都是每个人都拥有的价值观。这种思想，不是出于经营者的私心，因而能够获取员工的共鸣，员工能从内心理解并接受。

这种思想看似空虚？实则这种思想可以明确的指引你应该采取什么样的行动。1973年，日本遭遇第一次石油危机，1974年6月，京瓷订单下滑到年初的十分之一，九成员工无活儿可干！如果稻盛和夫辞退了员工，那么这些员工的生活都会困难。一直把“珍视员工”作为经营理念，稻盛和夫坚持没有辞退一个员工；到1974年11月，面临更加严峻的局势，稻盛和夫执行减薪政策，自己减少30%；到1975年7月，市场开始恢复，宣布补上之前扣减的薪水，并加薪22%。正是由于在危机时刻，京瓷没有抛弃员工，才换来员工对公司的热爱及京瓷的进一步发展。相反的例子，我们也有很多，安然因财务造假而轰然倒地；奶粉企业三鹿集团因三聚氰胺事件而一蹶不振；而只要稍微反思一下自己所在的企业，你就能举出很多不诚实、无信用、欺骗员工等现象的存在；凡此种种，也许都是导致一些企业无法成长为巨人的原因。

二、 以“正确的方式”做正确的事。

阳光是最好的防腐剂。稻盛和夫在企业中贯彻“玻璃板透明的经营”。公司经营情况如何，利润多少，利润是如何使用的，公司目前的处境怎样，领导在思考什么，想达到什么目标，这些都要准确的传达给所有员工。为此，领导必须以身作则，绝不能任意使用公款或任人唯亲。哪怕有一点这样的苗头，就会破坏公司整个根基。

一方面人心有善的一面，都希望生活有意义，希望发挥作用，创造价值，为引导这些正能量的发展，稻盛和夫推行阿米巴经营，充分的放权。另一方面，人心也有脆弱的方面，如果管理中有漏洞，就会让人犯下过错。因此，稻盛和夫制定了“双重确认的办法”，也就是涉及到钱、财、物流动的程序，都必须有两个人确认，避免一个人能够走完整个流程。以公司印章管理为例，印章箱有两层，外箱是手提保险箱，内箱是小型印章箱，管理内箱钥匙的人就是盖章的人，外箱钥匙则由另外他人管理，两者可以互相确认。

三、 不断锤炼自己的意志，将正确的为人准则坚持到底

不管你读过、听过多么好的道理，如果不亲身实践就毫无意义。管理者必须天天反省，拼命努力去实践正确的为人之道，这样做就可以一点点磨炼自己的灵魂，提升自己的人格。

稻盛和夫之“术”——阿米巴经营和企业会计制度

稻盛和夫之“术”必须以“道”为前提，“术”为实现“道”开拓了路径。稻盛和夫之术主要有两个支柱，一是阿米巴经营，二是独特的企业会计制度。

一、阿米巴经营

阿米巴，又称变形虫，其外形可以随环境任意改变，长到一定大小，就会二分裂繁殖，分裂成两个变形虫。稻盛和夫将其“小集体管理模式”称为阿米巴经营，也正是取变形虫“任意改变、大即分裂”两个特征。阿米巴与事业部管理方式有些类似，但是阿米巴的设置更灵活，经营自主权更大。

（一） 如何划分阿米巴

根据产品、工序、客户或地区等不同而划分，只要能够独立核算，就可以划分为一个阿米巴。

（二） 阿米巴有多大自主权

阿米巴就是企业中的企业，可自行制定计划，有独立的经营销售额、成本和利润。公司不仅考核阿米巴的领导人，而且考核每个人员的每小时产生的附加值。但是需要注意的是，此处考核并不与绩效挂钩，而只是给予精神鼓励。

阿米巴之间是有交易的，那么这么多有单独利益的小团体如何能够为了实现一个整体目标而努力，而不至于各自为政？必须依赖于强大的哲学理论基础，同时配置以有效的会计制度。

二、企业会计制度

配合阿米巴而产生的部门独立核算的企业会计制度，简练易懂，便捷高效，从而能够使阿米巴的每个人准确的掌握阿米巴的经营内容。这与其“玻璃般透明的经营”理念相呼应。

会计制度的核心就是“每小时核算制度”，即每个阿米巴月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字。这种统计方式简练易懂，向所有人公开，从而使每个员工都能清晰知道自己的经营业绩，使之有成绩感，增强其参与经营的热情。

而且月销售额随着市场价格的波动而波动，阿米巴的每个人都能知道目前盈利与目标的差距，都能对工作方案进行调整。另外，由于阿米巴之间是购销关系，作为买方的阿米巴，如果认为质量不能满足要求，是不会进行感受内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量标准的半成品不会流入到后道工序，实现了全员质检。

稻盛和夫之“势”——让所有员工都拥有与之相同的哲学

企业是一个集团，为实现高目标，大家在工作中必须配合协调，不管个人好恶，全体人员必须拥有相同的哲学，这是做好工作，实现企业目标的前提。而作为企业的领导人，认真执行并贯彻企业的哲学，塑造企业的文化，是首要职责。

稻盛和夫不仅以身作则，而且经常利用各种场合，不断的宣贯其企业哲学，直到员工能够接受并真挚地、一丝不苟地、不断地实践这种哲学。当然，一定会有人表示抵触，那么应该果断的请他辞职，没有任何妥协的余地。

稻盛和夫的成功，在于道术势的统一。所以单纯学习阿米巴经营，不能取得好的效果，因为阿米巴经营须以哲学为基础，与公司运作的各项制度息息相关；单纯的喊口号，树价值观，亦不能取得好的效果，因为价值观必须贯彻到企业的制度中，运行在企业各项活动中。所以如果要学习稻盛和夫的管理学，需要全面的阅读其哲学及实学，不能只取其一。

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