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我认识一位文化创意公司的老板，他的企业不大，总共才几十人。公司成立至今已经快30年了。 我们都知道，文化创意听起来光鲜亮丽，其实是个门槛很低的行业，这里竞争激烈，鱼龙混杂，有无数家小公司为了一点点微薄的利润拼死拼活。商业上把这样的市场称作“狗咬狗市场”。能活得久并不容易。 这位老板最初也是做广告起家的，做广告很累，加班到凌晨乃是家常便饭。为讨好甲方，往往得出三四套方案，到最后有百分之七八十都被扔进废纸篓里。 这几年很多广告公司都在转型，有做网络营销的，有做直播带货的，好像不和“互联网”三个字沾上边，就没脸见人似的。可这位老板却反其道而行之，他专门给企业做画册，就是最传统的那种纸质画册。要不是经他的介绍，我都觉得现在已经没人看纸质画册了。 都说纸质书市场萎靡不振，可是最近几年，这家公司的业务却风生水起。即便生意最好的时候，公司也很少加班，我问他，这到底是怎么做到的？ 你可能会说，是这家企业的设计特别好，或者创意特别牛。还真不是，老板告诉我，市面上能做好创意或者好设计的公司多了去，但仅有这些，还不足以让你脱颖而出。他有个习惯维持了好多年：没事就看客户的朋友圈，定期了解他们在做什么，喜欢什么。然后再和人家聊聊人生、唠唠家常，顺便发发本公司的作品。 什么，就这些？没错，就这些了！  1/5 什么是默会知识 很多人听罢难免觉得失望，和客户聊天这种事谁不会呢？但这位老板对我说，他有本事做到只需要三言两语，就能够把握对方的偏好，而且八九不离十。在设计产品的过程中，公司会与客户频繁沟通，形成一个高效的反馈机制，这样就能避免走弯路。 “很多广告公司喜欢打散弹枪，给客户抛出大量的创意，还以为这样显得自己想法多。殊不知，这其实是一种低效的体现，到头来往往是瞎折腾。而我们公司则主张打狙击枪，做创意要的是精准，而非天女散花。” 其实，“精准把握客户需求”的口号人人都会喊，但具体到怎么做，才是见真功夫的时候。如果说这位老板真有什么独门秘诀，无非是从无数次沟通和交谈中培养出来的洞察力，说说容易，但你能够坚持下来，你就成了大牛。 这个道理简单吗？再简单不过，但能做到的人却很少。这位老板的故事让我想起了哲学家波兰尼的一个著名概念——默会知识。  什么是默会知识？简单地说，就是只可意会，不可言传的知识。默会知识本质上是做出来的，而不是说出来的。如果能说出来，就不再是默会知识了。 这么说有些抽象，让我再举个生活中的例子。我这个人很懒，不爱做家务，也做不太好。因为平时在家还得办公，我们家聘请了一位钟点工来打扫。 我始终认为做家务是一件很简单的事，不就是扫个地洗个碗，只要不是缺胳膊少腿，谁都做得好。 可自从那位钟点工来到我家，我发现自己想地太简单了。就拿扫地这件最简单的事情来说，这位阿姨能够一眼发现我根本看不见的灰尘，她甚至可以通过观察我们的日常活动，来判断房间里哪些地方最容易积灰。  在我看来，这是非常了不起的技能，它显然是经过长期实践打磨出来的。换做是我，我不可能拥有像阿姨那样的火眼金睛，这不是因为我的视力差，而是因为我平时缺乏做家务的习惯。 我们看侦探小说，总是感慨主人公有很强的“第六感”，谁是凶手，哪里存在蛛丝马迹，他几乎凭直觉就能知道。过去我们通常认为，这是主人公智商高的缘故。 实际上，最根本的原因还是长期的实践，因为侦探已经接触过成百上千个案子，他已经能下意识地从观察到的事物中提取有价值的信息，并和以往的经验进行比对。所谓“第六感”，无非是在实践中磨练出来的预期能力。 不经过实践，你永远不可能成为侦探。否则的话，一个人只需多读侦探小说就能干这一行。但在现实中，这种事从来不曾发生。  类似的道理几乎适用于各行各业。新手到熟手的区别，就在于后者有更多的默会知识，而前者却没有。默会知识无法通过简单地传授获得，只能靠你自己去体悟。 当你刚开始学某项技能的时候，你急需掌握做事的套路。比如你学习做菜，首先会买一本菜谱，把所需要的条条框框都记下来。但即便你全部按照菜谱所说的做，你可能依旧做不出一道美味佳肴。 写作也是同样的道理，不少人报了各种网上培训班，学习各种写作的方法，如何起标题，如何写爆款文，如何挖掘素材等等，可到头来还是写不出哪怕一篇像样的文章。因为说到底，写作能力的提高，就是不断地输入和输出。没有足够的知识储备，你就不会有独到的见识。有了知识储备不写出来，你就无法检验你的知识。不多写，你的表达能力永远不会提升。不多读，你的视野永远被局限在狭小的范围里。  我们学习任何知识和技能，都是从输入到输出的无限循环，把简单的事做个一千遍，就没人能超越你了。 这些年大伙都在鼓吹匠人精神，匠人精神本质上也是默会知识的体现。你看《寿司之神》里的小野二郎，做了一辈子寿司，仅凭手指触摸就能知道食材的好坏，他把寿司做出了米其林大厨的水准，连美国总统都亲临他的小店品尝。 小野二郎有不少学徒，他们跟随师父多年，很多人学成之后出去单干，但就是做不出师傅的水准。这背后的原因，除了天赋差异，还有便是离开了特定的场景，默会知识就不存在了。  前面已经说过，默会知识是干出来的，而不是说出来的。这里还要补充一句，就是默会知识需要特定的场景和反馈机制。你得在特定的环境，特定的氛围，甚至特定的同伴之下，才能习得。 默会知识是一个人最核心的竞争力，因为它是教不来，移不走的。无论你处在哪个行业，拥有默会知识，都是你的安身立命之本。如果你只懂得一些套路和理论，你就很容易被替代。因为后者都可在短时间内习得，唯有默会知识，必须在长时间的积累中沉淀下来，别人想学也学不来。 2/5 丰田为什么能成功 关于默会知识，我们到此为止讲的都是个人的例子。你也许会觉得，默会知识纯粹是一种个人经验，那么，它有没有可能在企业内部获得推广呢？当然可以！ 接下来要介绍一家大家熟悉的企业——丰田公司。 丰田是当今世界最大的汽车生产商，以性能稳定，质量过硬著称于世。而在半个世纪以前，丰田汽车在欧美消费者眼里根本排不上号。  那时候的丰田车，无论在设计、性能还是舒适度上，都无法和欧美车相提并论。所以，当丰田车刚刚登陆美国市场时，它在美国的竞争对手根本没把它当回事。 但不久人们便发现，丰田车的故障率要远低于欧美车，而更重要的是，丰田车还特别的便宜！短短十年功夫，以丰田为代表的日本车就开始称霸美国市场。不少专家开始研究丰田，想搞明白它的成功之道。 丰田靠什么战胜竞争对手，是日本人的技术特别厉害吗？并非如此，至少在上世纪七十年代，欧美车的技术仍旧遥遥领先于日本。丰田能实现逆袭，靠的是独特的管理方式。 你可能听说过一本书，叫做《丰田生产方式》，作者大野耐一，也是丰田生产方式的创始人。在这本书里，大野耐一详细例举了丰田公司生产中的各种细节与规定动作。比如看板管理、“安灯”制度、“单件流”等等，具体的我就不详细介绍了，感兴趣的话，你可以将《丰田生产方式》，或者杰弗瑞·莱克的《丰田模式》拿来一读。  丰田生产方式，简单地说就是通过不断优化流程，控制企业的成本，从而实现产品的物美价廉。 说起来容易，但背后所需要的，是企业超强的运营能力。从上世纪八十年代起，丰田生产方式被广泛介绍，在美国制造业刮起了一阵旋风。一时间，美国企业界竟出现了“人人学丰田”的热潮。很多人来到丰田的工厂参观，丰田也来者不拒。你们想来？可以，我让你们参观工厂车间，听工作人员之间的对话，甚至还被邀请出席车间组的会议！ 美国人真的很好学，他们把看到的一切全都记下来，临走时还不忘拿走厚厚的一沓说明书。回去之后，他们开始大刀阔斧地改革生产方式，期待像丰田那样取得生产力的跃升。 但无论他们怎样模仿，始终达不到丰田的高度。更多企业实则是照猫画虎，学了个四不像。 后来，据说美国人想请丰田公司自己写一本详细的手册，教大家如何提高生产效率。丰田公司还真的写了，但写完才发现，很多东西一旦表述出来，连他们自己也说不清楚了。  为啥做的时候明明白白，可轮到讲的时候就糊里糊涂了呢？同样的道理，反过来说也成立，你能讲清楚的东西，做起来就是另一回事了。正所谓“一讲都对，一做都错。”我们在现实生活中遇到的还少吗？ 这就是默会知识的奇妙之处，正所谓“道可道，非常道”，当你把自己熟悉的事物讲出来时，你难免会遗留很多东西。即使把它们列个表格，一一例举出来，距离真正的现实仍旧有很大的距离。这就好比你有一幅油画，现在让你完全用语言文字描述出来，大伙从文字中感受的画面，与实际的画面一定大相径庭！ 为什么会这样？根本原因就在于，当我们进行表述的时候，就必须用到语言和逻辑，人们最常用的思考方式无非两种：归纳和演绎。 归纳就是把经验进行分类，再提取它们的共同点。而演绎则是进行因果推理，从复杂的现实中找到一个逻辑链条。 无论归纳还是演绎，它们本质上都是线性的思考方式。如果我们希望把一件事情说清楚，就必须熟练掌握这两种方式，否则别人便无法理解。从教科书到一篇演讲稿，它们的内容可以千差万别，而内在的结构却是一致的。  线性思考的特征是井井有条，它过滤掉了很多冗余信息，向我们展现出一幅清晰的画面。但这幅画面不能够简单地代替现实，甚至与实际相差甚远。 很多知识是无法用逻辑还原的，最典型的便是默会知识。它们往往是在不经意间产生的。默会知识的形成是非线性的，它是个人与环境相互作用的结果。 那么，默会知识既然如此神秘，在组织内部，能否被有意识地培养呢？我们还是回到丰田的例子。 3/5 激发一线员工的创造力 你可能会产生这样的印象，默会知识完全是私人的东西，它说不清道不明，多少依赖于我们的直觉，它就像天赋一样因人而异。但正如前面所说的，默会知识是个人与企业的核心竞争力，如果它无法被激发和迁移，那么企业的成功注定只能是昙花一现。 以丰田为例，在丰田的生产车间，员工并不是被动地按照规定动作解决问题，当出现故障时，他们会摁下按钮，让整条生产车间停下来，然后大家一起想办法，力争在现场就处理掉。  当美国人第一次听说这种做法时，觉得简直不可思议。在他们的认知里，工人犹如机器上的螺丝钉，你让他做啥就做啥，随时随地可以被替换。 另外，在美国的汽车工厂里，如果工人擅自让生产线停下来，那是犯了大忌，因为它意味着巨大的经济损失，没人敢承担这样的风险。 这种思想源于“管理学之父”弗里德里希·泰勒，然后被亨利·福特发扬光大。福特的汽车流水线是现代工业最伟大的发明之一，它大大提高了工人的生产效率。然而代价是，它让工人彻底丧失了思考能力和创造力。 美国汽车曾长期垄断本土市场，在缺乏外来竞争对手的时候，这种生产方法的劣势尚难以体现，美国人甚至还引以为豪。可随着经济全球化时代的来临，来自德国与日本的车辆纷纷涌入美国市场，美国车质量差，次品率高等问题就一下子凸显出来。 相比之下，丰田公司却鼓励一线员工发现问题，解决问题。即便是最普通的工人，也能对流程提出自己的改造意见。 不过，激发一线员工的创造力，可不是说说那么简单，更不是随随便便让员工放手去做。丰田公司会对员工进行严格的系统训练，培养他们解决问题的能力。久而久之，在无数次刻意练习中，丰田的员工积累了丰富的默会知识，他们不仅熟悉生产过程中的各个环节，并对潜在的问题形成预期，对现场故障的处理也能游刃有余。 美国管理学教授杰弗瑞·莱克研究丰田公司长达20年，他把丰田称作“学习型组织”。更加难能可贵的是，丰田不仅能够自我学习，还把经验几乎毫无保留地传授给竞争对手。 比如，丰田就帮助通用汽车改善生产方式，这听起来有点匪夷所思。为啥要帮助自己的竞争对手？当然，你可以说丰田刚进入美国市场，不想四处树敌。但还有个重要原因，就是丰田想成为这个行业游戏规则的制定者，让竞争对手汲取自己的长处，并不会削弱自己，相反能巩固自身的优势地位。 另外，丰田极其重视员工建设。如果你只把员工视为一颗螺丝钉，他们最后可能连一颗螺丝钉也不如。相反，倘若你把他们视为合作伙伴，甚至是企业的财富，员工会加倍努力，为企业创造更多的价值。 正因为丰田在长期实践中不断激发员工的创造力，从而积累了大量默会知识，它的质量管理才能达到近乎登峰造极的地步。 4/5 海底捞你学不会 不仅在制造业，在服务业也有杰出的案例，比如说咱们中国人熟悉的海底捞。 前几年有一本书很火，叫做《海底捞你学不会》，书名听上去很扎心，因为它挑战了人们的传统认知。在很多人眼里，一家火锅店能够成功，好像不是啥特别难的事。何况海底捞的优势显而易见，就是靠富有特色的服务。 既然如此，那么别的餐饮店也能学，你给顾客热毛巾，我给顾客送快递。你给顾客表演擀面，我给顾客表演单口相声。正所谓“人无我有，人有我优，人有我精，人精我绝”。 但问题是，你让员工坚持一两天，甚至一两个星期都可以。想要长年累月的坚持，光靠鼓励和说教则不行，甚至连升职加薪也没用。 那海底捞是怎么做到的呢？其实和丰田类似，就是授予基层员工一定的自主权。丰田工厂的工人可以自行决定停止生产线，而海底捞门店的服务员能够自行对顾客打折或免单。 这样做，难道不会给企业造成经济损失吗？但海底捞CEO张勇的回答是：打折免单这种事，不应该由店长或总经理来负责，因为他们不在服务一线，对顾客的了解肯定不如服务员。只有服务员知道顾客对饭菜的评价，对环境的感知。所以，打折免单就得由服务员决定。 这让我想起了任正非的一句名言：要让听得见炮声的人来指挥战斗。张勇和任正非都是了不起的企业家，他们都懂得如何激励员工，使企业基业长青。 当然，除了让服务员决定打折免单，海底捞在制度层面也给员工创造了良好的环境。必须给员工及其家人提供良好的福利，对师傅与徒弟形成双向激励的学徒制等等。很多文章对此都有专门的介绍，在此就不展开了。 正因为海底捞独特的激励机制，使得它的每家门店都能做到和而不同。你在任何店里都能感受到属于它自己的特色，这些特色也难以被复制，久而久之，便形成了难以复制的默会知识。 我们举丰田与海底捞的例子是想说明，相比于个人，企业要形成的默会知识，难度往往更大。因为企业是个多人协作的系统，每个人的想法、能力和经验皆有不同，想要把它们聚合在一起，得依靠强大的制度设计。企业管理，不是让员工变得千篇一律，而是给他们提供一个平台与框架，朝着共同的目标去努力。企业不是总裁大脑和意志的延伸，而是多种智慧相互碰撞的结晶。 5/5 总结 个人的默会知识来自刻意练习，组织要形成默会知识，除了系统训练，更重要的是给予员工充分的自主性。因为默会知识是一种自发的涌现，无法通过自上而下的设计营造出来。 如果一家企业给员工设定各种条条框框，禁止跨越雷池半步，或者只能听老板的，不允许有自己的主见，那这家企业就不会有太多有价值的经验。因为规则可以复制，老板的认知能力也会随着自身的衰老或离去而下降，能够把默会知识传承下去，唯有靠企业不断培养，不断的自我进化，成长为一个无可替代的物种。 成功源自于不懈的创造，正所谓“不积跬步，无以成千里”。而默会知识，正是时间对努力最好的犒赏。与时间做朋友，你将获得很多无形的馈赠。 |
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