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导读：银行在进行数字化转型过程中出现了一些核心的问题，譬如银行数字化转型的目标是什么？银行自身处在什么位置上？怎么从现在的状态到达目标状态，它的实现路线是什么？CFT50成员孙中东近日就这些问题分享了自己的思考。  注：此文为CFT50成员孙中东在《TGES2020前沿讲座：金融人工智能、数字化金融与风险管理（8月2日）》上的发言。 银行在进行数字化转型过程中出现了一些核心的问题，譬如银行数字化转型的目标是什么？银行自身处在什么位置上？怎么从现在的状态到达目标状态，它的实现路线是什么？ 行业趋势 从行业趋势来看，国内银行业的数字化转型迫在眉睫，转型需四化并举，转型是全方位的变革。 转型迫在眉睫主要是由于数字化转型的速度加快，整个国内数字化转型进入新的阶段。这里的速度主要表现在三个方面：第一个是客户，由于疫情的刺激，无论是零售客户还是对公客户都表现出数字化进程的加快，这要求金融机构能够跟上；第二个是技术，即A（人工智能）B（区块链）C（云计算）D（大数据）新技术应用趋向成熟，进入曲线的快速攀升期，下一阶段的颠覆性技术的应用已近在眼前（5G、物联网、边缘计算）。第三个是竞争，当前银行业内的竞争态势越发的激烈，可以看见银行的业绩越发两极分化，如数字化转型领先的银行业绩提速明显快于其他银行。 四化并举则表明了我们当前处于什么阶段。所谓“四化”，是将数字化分为了四个部分，即信息化、移动化、开放化和智能化。由于不同银行在四波浪潮上所处的位置有较大差异，所以领先者已经将重点转向了开放化和智能化，而追赶者还需在信息化和移动化上补足短板。全方位的变革指的是从广度和深度上不断开拓。从聚焦零售，延伸至零售、对公和金融市场全面发力。从聚焦前端营销，延伸至同步聚焦数字化的产品、数字化的风控、投资投研等核心能力中台的建设。 “四期叠加”的概念是厘清每家银行自己目前处于的阶段的比较好的工具和方法论。当前中国银行业是处于信息化末期、移动化成熟期、开放化成长期和智能化探索期。银行业一直以来是用科技最早的行业，大概在2013年左右，大行绝大多数业务的电子化信息化程度已经高度成熟。当时信息化的目的是为了取代手工，像现在的核心系统、产品系统、对公信贷审批系统等都是信息化的产物。所以如果当前再基于信息化发力并不能带来很大的增值。移动化也是较为成熟的，譬如手机替代网点，打造高效、便捷、简单的客户体验。大约在2017年，银行业开始发力于开放银行，目前国内的开放银行建设仍是处于成长期。开放银行是替代封闭，延伸服务，实现无所不在、无缝流畅的客户体验，其核心能力是与生态对接起来。智能化当前是处于探索期。虽然像大数据、人工智能等技术本身可能已经成熟了，但是这些技术在银行的应用场景方面，实际上仍然是乏善可陈的。大数据在风控上做了很多的尝试，也发挥了很大的作用。人工智能主要应用在投顾或人脸识别等方面。人工智能仍然都是处在摸索期，这些技术的价值远远还没有发挥出来。总体来看，信息化是非常重要的基石，移动化是主要的展业工具，开放化是银行高速成长的阶段，智慧化是处于探索期。而且不同银行会处于不同的阶段，譬如可能对于有些银行而言信息化仍有许多短板要补足，可能有些银行在移动化上主要是有一个手机银行，但是活跃度很低，可能有些银行在开放化上打造了开放平台，有几个API，但却仍然不知如何打造全流程的开放化，可能有些银行的开放化都没有起步，所以数字化转型对于我国银行业来说确实是任重道远。 就区域银行而言，现在来看看总体的形势。最近几年由于四大核心驱动力，即宏观流动性充沛、区域经济强劲、物流渠道扩张和本地客户黏性，城商行和农商行等区域性金融机构出现飞速发展。但展望未来，这四大驱动力都将纷纷减弱，甚至熄火。宏观流动性上，一是M2增速下滑明显，二是去杠杆的趋势持续。区域经济上，一是“新常态”下区域经济增速放缓，二是出口不振，制造业亟待升级。渠道网络上，异地业务发展会受限制。客户粘性上，互联网金融渗透威胁传统银行根基。由于这些原因，有些领先银行开始转型打造“新增量、新特色、新生态和新手段”。新增长即依靠开放银行的建设对接生态和场景。新生态即生态经营，包括了布局战略级生态和多业务合力的生态融合经营模式。新特色主要是依靠数据能力，即打造数据驱动的智慧中台和打造企业级的银行大脑。新手段即打造生态经营的组织形态，银行的组织架构是银行的一个较为明显的短板，原先的组织架构是按照条线、业务和产品来搭建前中后台部门，随着内控、风控和监管的不断加强，部门墙也越来越高，所以这样的组织架构设置不是一个生态经营的组织形态，这会导致做事效率较低，部门间的协调较难。如果不将这些部门墙打破，银行很难有活力，也很难去进行数字化转型。 当前数字化转型银行中的第一梯队银行是领先者。领先者在信息化程度上已经做得非常完善了，业务全部实现了线上化，实现了服务管理流程无断点，基本消灭手工环节。在移动化方面，领先者的移动端成为业务经营主战场，移动端流量高、客户体验好，移动运营体系高效运转。反观第三梯队的银行，他们的移动端仅可提供部分产品服务，移动端流量低、客户体验有待完善，移动运营体系不完备。在开放化上，第一梯队的领先者实现了多样金融服务封装，场景生态实现深入灵活对接，支持第三方开发对接，打造了场景+APP+网点的综合生态。而第三梯队的银行与第三方对接无统一标准规范，对接周期长，无场景、生态开放对接规划。在智能化上，领先银行做了一些有意义的探索，譬如有效整合并融合内外部数据，数据深度挖掘、智能分析应用成体系，业务流程深度嵌入各类智能应用，但是第三梯队在智能化上的研究很少。 转型目标 银行的信息化建设是必备的，对于银行而言，信息化的短板必须补足。而移动化建设的方法论是很成熟的，这也是当前的一个主要阶段，所以目前移动化的工具一定要用好。对于开放化建设，目前也有很多银行开展了很多模式，但是在开放化中普遍存在着一个问题，即银行有了开放平台后，是由技术部门在掌控运营，但是业务部门和场景端的人员都不太清楚，结果会很难推动开放化的实现。智能化建设是未来，它符合我们对数字化的最根本的期望。 银行业发展到今天，驱动银行往未来模式转型的有四大驱动力，即场景驱动、体验驱动、数据驱动和敏捷驱动。这四大驱动力决定了银行数字化转型的目标。场景驱动指的是原先的基于网点的，或基于熟人的地推式的客群慢慢地会被场景所取代。体验驱动体现的是“以客户为中心”的转型，链接客户的生态系统，才能实现有意义的客户旅程再造。数据驱动指的是广泛获取全客户视角的数据，尤其是非金融行为数据及全市场数据。敏捷驱动指的是如何打造一种平台式的组织，打掉部门墙。 开放、智慧和生态是银行数字化转型的未来之路。首先是“开放”，只有开放了才能走出去。然后是“生态”，意味着引进来。开放和生态实际上是一体两面。但生态讲得更多的是银行从互联网生态的参与者转变为主导者，通过金融服务影响生态。之后是“智慧”，它会让银行更好地看世界，看清客户是谁。未来的金融行业，包括银行、保险信托、证券和金融科技等，都将会走上这样一个实现“开放、智慧、生态”转型目标的道路。 重点任务 从银行的角度来看，数字化转型的重点任务可以围绕零售业务进行一点展开讨论。此处给出的零售转型的关键词是重塑客户经营体系。如何去重塑这个体系？应该以客户旅程为抓手，以客户体验为主要工具，注重客户关系和客户价值主张，这些要点都有具体的方法论支持操作。启动数据驱动的指挥体系主要靠运营和IT，而这些又基于多渠道“四肢”，包括物理网点，外拓销售团队，网络银行，手机银行和呼叫中心。而整合的数字化管理平台如何依靠IT和运营来围绕客户价值主张将合规、风控、财务、人力等做成一体化的体系？这里最关键的核心问题就是如何将数字化能力落实到运营中去。具体的客户经营上，包括了获取、活跃、留存、收入和传播，建议基于客户全生命周期体系，围绕当前痛点重点优化客户运营工具。远期来看，通过长期数字化建设和能力积累，可以实现端到智能化的客户全生命周期经营，大幅提升效益。所以“强大脑”在客户经营体系中并非仅指的像人的大脑在决策时很强大，而是作为总行应该通过对数据的不断收集为下面的“四肢”提供这样的一套能力，“四肢”可以是网点也可以是不同的渠道。 再来看对公的数字化转型，主要是要求数据驱动重构行业专业能力。行业专业化主要围绕产业金融、交易银行和投贷联动进行。我们需要考虑对公如何也能像零售一样去了解客户，而且在对行业的洞察之后如何把所了解的赋能给客户经理。这个过程需要有非常强的数据能力。譬如在行业洞察上，领先银行已着手建立强大行业和客户洞察数据库。 如刚才所述，零售主要是靠生态经营，当前领先银行均以生态打造为数字化转型战略的最佳选择，以生态中的客群为中心展开业务，在这个过程中开放银行是必由之路。在这个过程中应是先B端（对公）赋能、C端（零售）突围、G端（政府）连接、F端（金融同业）协同。生态经营即从场景切入，重塑客户旅程，提供全流程端到端的金融服务解决方案，而非传统业务流程仅专注银行内部业务环节。其中端到端全流程解决方案包括了产品搜索、购买决策、产品购买、客户引入和客户忠诚管理，其中银行在客户旅程中更注重的是产品购买和客户引入。通过这样一个端到端全流程解决方案才能更了解客户，才能给他们更多的决策建议，也能提高客户的满意度和体验。现在已经有更多的银行通过客户旅程的思路来重新改造银行业的数字化布局。 打造开放银行意味着面向生态的银行整体商业模式与经营模式的数字化重塑。开放银行不只是打造一个开放API平台，而是面向生态的全面的数字化转型；它不只是技术架构的开放化，而是战略布局、商业模式、经营模式的体系化的“开放化”；它不只是前端的获客渠道拓展，而是前/中/后台能力、资源的全面开放；它不只是“走出去”，输出自己的能力，而是双向开放，“走出去+引进来”；它不只是单纯的嵌入，而是与生态伙伴在能力、模式上的共创共建，产生强网络协同效应。这需要通过实战总结而成的集顶层设计、商业模式设计、组织机制设计、支撑能力为一体的开放银行架构。在商业模式设计上，需要打造“1+N+M”的开放银行商业模式。其中“1”是指1个顶层设计，即开放银行建设整体规划；“N”是指N个具体业务模式设计，即生态场景具体业务模式设计；“M”是指M个业务模式落地实施，即生态场景业务模式落地。打造生态需要结合银行内外部资源优势，筛选出目标行业和场景。组织机制设计上要考虑改变组织分工决策流程，组织分工要打造四位一体的敏捷团队解决银行与互联网场景对接的痛点。流程上采用PMO管理将流程细分标准化，实现银行从业务构想到最后上线运营完成标准化。产品上银行要打造客户化的产品，要以合作场景、合作平台为中心的产品体系，要避免以银行为中心或以银行的标准要求合作场景。技术上打造1+1+N技术平台，提升配套支撑能力。 在转型的过程中，技术服务能力的支持是很重要的。科技部门和业务部门应该处于一个高度融合的状态。现在我们来看技术服务能力主要是看架构，特别是应用架构。信息化时代，银行金融基础的七大服务能力包括：统一的客户及账户管理能力、集中的总账管理能力、公司及零售客户的产品研发及服务能力、银行高效的交易能力、多渠道整合能力、精准的客户关系管理及分析能力、全面的风险管理能力。而移动化、开放化和智能化对信息时代的服务能力也提出了很多挑战，譬如开放化该怎样实现？全渠道的能力该怎么实现？用户经营怎么做？线上产品怎么做？如何打造良好的客户体验？线上的反欺诈，风控怎么实现？整个线上的产业链怎么做？为了应对这些挑战，银行应该展开1+1+N应用架构布局，兼容传统应用及互联网应用，有效支持银行全面打造数字银行。在金融基础七大服务能力之外，还应该再加上十四大数字化生态新能力。 要搭建“开放+生态+智慧”的数字化平台架构。特别要提到的是要融入生态就要依靠业务中台、数据中台和银行大脑。由于银行业务之间的区分度是较强的，所以整合起来是较困难的，业务中台的适用度在银行是值得讨论的，可以在渠道对接或者客户体验上做整合，具体是围绕用户中心、产品中心、营销中心、风控中心和旅程中心打造业务中台。而数据中台显得更为重要，所以我建议银行应该从数据中台先入手来打造中台的体系，提升十四大数字化生态新能力，并最后与生态对接起来。银行大脑通过对数据的学习，建立起银行的决策中枢，也就是将智慧能力建立起来。 从银行的数据价值地图来看，数据从产品、全生命周期的客户管理、风控，再到运营都具有明显的价值。而且数据价值在三方面体现，包括了对未来的判断，对现状的监督或警报，对历史的借鉴，可见数据在银行的经营管理中是最重要的。那么基于数据中台该怎么建设？实际上，银行在数据上已经做了很多年，有些大行在这方面已经做得很好了，包括数据平台、数据仓库、数据集市、数据提取、报表，但是当前银行的数据中台建设仍然普遍不完善。而且在先前提到的数据价值地图中，我们会发现对数据的应用其实有业务友好度和时效性的双重要求，譬如说现在更希望的是在客户刚触达渠道时，银行就能给出产品推荐。在业务友好度的实现上更好的是把数据的使用交给业务部门。实现了更高的时效性和更高的业务友好度就会达到一种新的状态，即业务自助状态。业务自助的状态也是数据中台的顶级处理方式，比原来的数据仓库、数据集市等要更好地服务到银行的业务。数据对银行来说最主要的问题表现在“脏、乱、差、弱”，譬如数据供给不及时、数据无法复原、数据质量不好、业务需求响应慢等，实际上这些问题是非常复杂的，那么该如何解决呢？就用技术数据碎片化严重的问题举例：银行由于历史原因和传统应用开发模式而出现“数据烟囱+信息孤岛+应用碎片”的问题，之前银行是通过建立统一的数据仓库解决，但是伴随着非结构化数据的进入，我们发现数据仓库的思路在逻辑上的标识的方式发生了变化，所以现在我们更多的是用业务标签。再一个例子是业务需求响应慢，无法满足业务快速变化的需求，目前我们已经完全可以通过技术手段让客户能用到数据、查找数据。银行还应该将离散、凌乱的“技术数据”转换为业务人员容易理解和使用的“业务数据”，同时业务人员也应该提高使用数据的能力。总体来看，银行在数据上确实是投入了很多，但更多的是投入在大数据平台，大数据技术已经成熟了，我认为银行由于自身是做业务的，所以不必要投入太多到基础的技术上，这些基础的技术是可以购买到的，反而是银行应该思考怎样去从数据中提炼更多对自身更有价值的东西。 数据中台除了提供各种API以外，其最核心的应用还在于能支撑起银行的决策中枢。最近几年，一些大行在这方面已经进行了有益的尝试。银行大脑是数据驱动的指挥中枢，是数字银行的核心竞争力。 该如何保障银行的数字化转型？总结一下就是在文化、组织、人才和资源等四个方面为数字化保驾护航，时间关系，就不展开了。 (来源：孙中东) 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