项目的立项薪酬管理涉及的工作我认为大致可以分为项目型和运营型两类，这两类工作在一定时期内具有相互转换的关系（具体如图所示）。除了日常例行的工作，很多时候在某个节点由特定需求触发且在一定的时间周期内需要持续的工作，我们都可以按照项目的形式运作。这样做的好处是可以提高完成的效率及效果，也更利于客观独立地评价完成的质量。 在薪酬管理中，哪些任务用项目管理的方式运作比较好呢？我认为年终奖项目、年度调薪项目、社保基数和比例调整等都比较适合。这些任务的特点是涉及面广、参与人员多、时效性要求高、对项目设计的专业化程度要求高、涉及的费用成本高，所以用项目的方式去运作是最合适的。 除此之外，如优化或新建某项制度、流程等也可以用项目的形式运作。其实，工作中的一些小任务也可以用项目的形式运作，比如打算办一份普及薪酬知识的电子期刊，定期给员工推送相关的公司政策、解答员工疑问，这件事本身就可以当作一个项目去运作，待一切事项平稳下来再转为运营类工作。 在日常运营的工作中，也有的工作会随着内外部环境的变化产生新的需求，而这些需求又有可能进一步孕育出新的项目型工作。 项目型工作与运营型工作可相互转换 既然要按照项目去运作，那么第一步就是项目立项。立项阶段又可细分为几个环节，具体如图所示。 项目立项的几大环节 发现需求：我们肯定是基于解决某个问题或满足某个需求而设立项目的，以期通过项目解决问题或满足需求。 可行性评估：对于如何满足需求有了初步的设想之后，就可以对该想法的可行性做评估。这个可行性评估包括如图所示的几项内容。 可行性评估的几大内容 确认项目：如果该想法可行，可确认项目并获得相应级别领导的审批同意。 确认团队：在项目启动前要确认好团队成员。其实在到达这一步之前，我们就需要和相关人员做好沟通。确认团队的同时也需要确认基本的组织框架和职责分工。 召开项目启动会：启动会上应统一思想，让大家明确项目目标、项目团队成员和分工以及整个项目的大概计划。有可能的话，请“大咖”站台，鼓舞团队士气。在启动会上也应确认定期会议机制，避免项目周期过长时在后期出现涣散、拖拉、跑偏等情况。 某公司现有员工800人，根据公司发展战略，今年要进军新的领域，需要快速吸引相关领域的优秀人才，但公司对外招人的时候总是不给力，很多优秀的候选人最终都拒绝了本公司的offer。熊老师个人号（inte6198110）特别是有不少优秀的候选人在offer阶段仅仅因为薪酬水平没有竞争力就拒绝加入本公司。 基于此背景，我们认为，可通过优化薪酬福利体制整体提升企业的吸引力。通过市场对标我们发现：本公司的薪酬水平仅为市场中位水平，竞争力不强；另外，本公司的各种福利项目也较为中庸，并无特别的吸引力。所以只有尽快建立有竞争力的全新薪酬机制，才能提升公司吸引人才的能力。 我们对该项目进行了可行性分析，结果如下表所示。 项目可行性分析 项目经过可行性分析后报公司高层领导审批，如果审批同意，则项目就算正式立项，那么接下来就需要确定项目团队成员和组织基本分工。具体结果如下图所示。 项目组成员及组织结构 项目的前期规划项目正式立项之后，为了保证项目如期完成，需要HR做一份详细的计划。项目计划既要包括工作环节也要包括责任人和完成期限。作为项目PM，不能自己闷头设计项目计划，而应该和团队成员充分沟通。在任务安排上，尽可能做好统筹工作，对于不需要上一个节点的任务，可以同步开展，以节约时间。 除了项目计划的制作外，项目核心部分的设计也极为重要。就薪酬管理类项目而言，大多数项目的核心都在方案的设计上。当然，如果没有团队成员协助落地，任何设计都是纸上谈兵。 表是某公司薪酬体系搭建项目的计划表，供大家参考。 表××公司薪酬体系搭建项目计划 在项目前期，最好就针对项目成员的工作完成情况制定相应的奖惩措施。当然这些措施不能太生硬。当团队成员大多来自于横向部门，而并非项目PM的下级时，奖惩机制过于生硬反而会适得其反。熊老师个人号（inte6198110）奖惩机制的可行性依赖于公司大环境的支撑。公司层面对虚拟团队运营的项目应有特定的评选和表彰机制。另外，员工考核指标中也可以纳入其在虚拟团队中的表现。 表是某互联网公司某岗位的季度考核表，其中就包含了跨团队评分。 表某互联网公司某岗位季度考核 值得注意的是，为了项目在后期落地时更接地气、更受欢迎，应在项目设计阶段就邀请项目最终服务对象，也就是“客户”参与到设计中，收集他们的意见和建议。当然，我们需要对此做必要的过滤和取舍，找出最核心的问题并解决好。 项目的过程管控作为一个项目的PM，对项目过程的管控是考验其项目管理能力的关键。那么，怎样对项目进行有效的监控呢。 1．设立里程碑 等到项目截止日期再盘点就为时太晚了，我们的目标是成功完成项目而不是把它做砸。里程碑机制是很好的过程控制机制，它能把项目进展情况细化到更短的阶段。设立了里程碑，就需要设定里程碑目标。目标的设定应该遵循SMART原则，尽可能简化。 里程碑达成或者未达成应有适当的奖励或惩处。更重要的是，借此契机做一个回顾和总结。俗话说计划不如变化，在项目推动的过程中，有些情况是之前没有预见到的，这些情况可能会对项目的进度、方向等产生不利影响，在里程碑总结中可以很好地调整。 表是某公司职级搭建项目的关键里程碑，供大家参考。 表某公司职级搭建项目的里程碑 2．定期会议机制 可每周或每两周召开一次项目汇报会。会上，各方报告进度，对遇到的问题进行讨论，对需要决议的事项进行表决，并分配下一步的具体工作。定期会议很重要，它一方面可以更好、更细地跟进项目进度，及时解决问题；另一方面也可以促进团队成员的沟通交流。交流对团队融合性、成员归属感的提升是非常重要的，只有沟通才能让事情做得更好。注意，定期会议需要做好会议记录，关于工作汇报也应该设计一个统一的模板，这既有助于清除工作死角，也有助于工作的跟进。 以下是某公司的项目例会会议纪要，供大家参考。
3．一对一的沟通 上面提供的方法更适合整体管理，但对于项目推动过程中某个点的具体问题，应该及时通过一对一的沟通方式，点对点地解决问题。 项目的落地终于项目来到了最后的落地阶段。对于薪酬管理项目来说，这个阶段意味着项目要跟大多数人见面了。为了帮助项目更好、更平稳地落地，我们需要一些方法。 结合上一节我们讲到的薪酬管理中不同的利益主体，项目落地前我们首先分析一下本项目将会涉及哪几类利益主体。分析方法我们在上一节已经为大家介绍过了。下面我们说一下项目落地的方法。 1．项目宣导 宣导很重要，重要到我们有必要为它制定一系列的宣导方案。采用哪些渠道宣导？各种宣传渠道各有哪些优势和特点，如何合理利用并制作对应的宣传材料？各渠道该联络谁？谁负责沟通协调？谁负责制作宣导材料？这些问题我们需要一一解决。有的宣导材料可能需要委托第三方制作，那么这一系列的沟通工作和费用申请工作谁来负责？这些细节也都要一一规划好，并确定好负责人和完成时间。 2．说明会 现代的宣导方式（邮件、海报、视频）有其优势，但无法完全取代传统的沟通方式，比如说明会。虽然说明会的时间成本较高，但它可以起到其他方式无法起到的作用。面对面沟通始终是人与人之间最容易建立起信任的方式，因为它真实具体且更容易让人接受。所以对于一些比较难沟通、需要投入精力很多的项目，可以召开一定场次的说明会进行讲解说明，也可以增加在线直播的形式，这样能扩大说明会的互动区域。同时，在线直播时可以录制下来，不能及时参与直播的员工可以查看录播并继续留言提问。 3．灰度上线机制 这个方法在前文我们讲到该如何做好薪酬管理项目的营销推广时也提过。互联网产品在正式推出前会有一个小范围的灰度上线期，目的是为了在小范围使用中不断测试功能、发现问题和及时改善。这样一来，在产品大范围推广时就可以更稳妥。正如游戏产品有内测阶段一样，我们的薪酬管理项目也可以在初期做小范围试点或者向大家说明是灰度上线阶段后再大范围推广。这样对大家来说有一个缓冲和适应的过程，另外，也可以在此阶段发现问题、优化项目。 项目的总结和回顾项目结束之后要做总结，以盘点整个过程中做得好和不好的地方，为下一次项目管理提供宝贵的经验。通常我们可以从图所示的维度去做总结。
项目总结的几大维度 关于这三大方面的总结分析，可量化的应尽量量化，比如完成率、按时率、参与人数、总金额、人均金额等都需要量化。 通过总结还可以对团队成员的贡献进行评价。不能做完项目就悄悄散伙了，而应该给表现突出的人应有的表彰，激励大家在后续的工作及项目中更加努力、更加配合。除了物质上的奖励，精神层面的成就感、荣誉感和归属感也很重要。如果有机会能给相关人员提供，就应该给到位。
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