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作者：shiva 来源：人和岛会员 导语 事实上现在谈及4S店基础管理的书籍或文章很多，但绝大多数谈的都是大市场营销和服务、忠诚、愿景等高大上的东西。其实我国4S店是个发展及其快速的行业，从无到有，从零星到成规模，也就短短十几年的时间。可以说这个行业本身非常短暂。 而过于快速的发展就造成职业经理人供给的严重不足，这种不足造成很多店的店总往往只是个优秀销售者而不是管理者。因为基础管理失控造成的4S店亏损、倒闭现象其实早已屡见不鲜。而这些职业经理人在4S店经营管理中最薄弱的环节往往是团队的建设和优化。 作为一家合格的4S店而言，不外乎是财务、库存、销售、售后、广宣和风控等几方面来达成，而支撑这些需要两个基础，一是主机厂政策支持，二是需要一个健康的团队，事实上绝大多数的风险失控都与团队崩溃息息相关的。 因此如何打造和管理一个团队是每个店总最需要思考的问题，需要说明的是，这里思考和叙述的是团队管理中的几个阶段，而不涉及4S店管理的具体细节，因为讲述管理的书籍已经汗牛充栋，这里并不想再狗尾续貂。 事实上很多空降或刚升级的店总来说，失败的的并不少，很多人说明明我也在认真管理了，但为什么最后团队却分崩离析了呢？这其实是很多新晋店总的一个常犯错误，并非没有管理而是恰恰容易过度管理。这主要是因为新店总不熟悉团队状态，无法判断团队目前所处的心理阶段，也就无法选择合适的管理方式导致的。 其实，团队管理有着三个阶段，分别是保护、管理和服务；而这三个阶段相对应的是团队的凝聚、执行与创造。 第一阶段 保护 每个人在潜意识里都希望自己与众不同，但真正在做事时候却不自觉得趋同于同一种模式，这就是人性，所以人们会担心与新领导不一致而遭受排挤。所以店总刚接手这个团队的时候，如何快速盘活并接盘整个团队，是很多新店中遇到的最大难题。 刚换过领导人或者新组建的团队都有一个问题，那就是团队的凝聚力不足，这是因为大家既没有共同的目标，也缺乏彼此间的安全感。此时的团队根本无法称为团队。 而很多新任店总的问题在于，一开始比较踌躇满志，为了表现也好为了显示自己专业也好，往往会更倾向于标准化、流程化及可执行化的经典管理模式，简单说就是唯恐制度不够多，但标准量化的东西的确是更显得正规且易于实施。但越是标准量化的工作其实越需要团队的分工和配合，以确保各自流程的畅顺。而这个阶段的团队由于缺乏最基本的凝聚力，他们根本无法有效配合，这就造成实际上的管理与执行两个层面的脱节。此时团队成员很容易理解为新店总在故意整他们，要么对抗要么逃避，最终导致团队的崩溃。 一个没有核心凝聚力的团队往往缺乏信心和安全感，他们正处在对公司和对自身前途的迷茫和惶恐之中，因为前方未知所以他们对工作缺乏最起码的稳定性。此时能安稳住他们的不是制度规范化，而是被保护。所以这个团队阶段的领导者首先需要是保护者而非管理者。甚至仅仅是个保护者就足够了. 那么作为保护者角色的领导者需要做什么呢？其实很简单，虽然为股东谋取最大利益是职业经理人的最大职责，但事有缓急，此时需要的是稳定而非创造，所以新团队的新开始规章制度粗糙化是最为合适的选择。 需要注意的是，规章制度粗糙化并非说任其自由发展不管不问，而是不提倡过于复杂的规章制度，虽然灌输和提倡团队接受规则是这阶段的任务，但过于复杂的规则往往容易团队挫伤本就不足的信心。 此时的规章制度尤其是工资提成方案要简单易懂方便任何人计算。当大家能够轻易的根据规则进行作业并计算出自己的薪资时，猜忌就会减少，而猜忌减少则安全感就会增加。当团队不需要为个人前途而猜来猜去的时候，店总再统一团队目标则相对容易很多。此时的团队才有凝聚力，有了凝聚力的团队才能谈到执行力。 所以达到某个临界点时，我们就要向着团队管理的第二阶段迈进了，那就是管理！ 第二阶段 管理 团队的管理最困难的部分就是如何提升团队凝聚力，所以首先要以保护者的姿态给予团队以安全感，但这是团队初期的一个状态，事实上过度的保护是危险且有害的，这会造成整个团队对领导者的过度依赖，从而造成店总沉溺于无限的细节中难以脱身。 所以当团队凝聚力一旦成型的时候，就必须升级到管理者阶段，否则会很快沦落为大保姆。此时规范化制度、标准化流程和强调执行力是该阶段的主旨，管理者对应的是执行者！ 这里需要注意的是。管理者阶段最忌讳的向过度管理发展，因为此时的团队已经拥有最起码的凝聚力和团队协作能力，这是执行力的基础。因此管理型团队要求领导者 拥有高潮的组织能力和流程分解能力，合理调配公共资源是确保团队执行力的关键。 但灾难其实就隐藏在这里，制度和流程的越来越精细化必然会带来管制过度，这点无可避免的，只是个度的问题，但无意中很多管理者就会褪变成管制者。随着团队成熟度的发展，团队成员会渴望独立负担某些职能，但一个已经过度管制的公司会本能的排斥，这意味着管理者要对其充分授权，而授权难免分权。这是很多店总在恐惧的事情，失去管控能力。 所以管制者阶段会很容易越细化，越来越迷信考核。通过各种规章制度和过度考核来捆绑团队中的不和顺者。最后迷信制度而压抑创新。所以我们可以看到很多不健康的公司反而都有着超越常规化的细腻的规章制度。这就是过度管制的表现。如果一旦发现为了考核而考核，就要立即反思到底是管理还是管制了。 其次，管理者阶段对应的执行者，所以是不需要分权的，那么实际上团队是依靠领导者的权威作为基础的，很多事依赖行政命令的方式直接强压下去。这就会造成两端获利：管理者获得了销量、客户获得了足够的优惠，但成本都转嫁给了实际执行者。比如强制增加每个销售顾问的销售任务（未完成则倒扣底薪）来提升销量，这时候的销售成本实际有销售顾问来承担了。 管理阶段是有极限的，这个极限表现为依靠规章制度管理而非过度依靠权威，所以当团队一旦开始习惯规章制度的约束还未崇拜权威时候，就要适时升级到服务者阶段。 第三阶段 服务 随着团队间配合及业务能力的逐步提升，总会有些人表现得比较突出，此时普遍会生产独自承担某项职能和责任的需求，按我国的标准表达就是：这是积极要求进步的表现。所以经历了保护者、管理者角色的店总，最终要蜕变为服务者的角色。 店总的服务者阶段主要标志是对各业务岗位进行充分的授权，通过提升和管理这些岗位人员促进各业务口的发展，并要求其负担相应的责任，最终达到整体业务的提升。店总在这个阶段只需要对团队进行有限的管理既可以，更多的是为团队提供授权、财务支持和销售政策等，但要注意所有的授权都与对方要担负的责任相挂钩。 一个健康的4S店，店总（包括老板）最终一定要随着团队能力的发展而逐步抽离自己，转变为服务者。这是成熟4S店的共同点。 店总在管理过程中常见的问题 实际上很多4S店的常见问题是选择性的忽略第一阶段，对工资和管理非常敏感，总认为人很多，随便一个招聘启事就能有大批的人过来，根本没有必要对员工温柔。只要懂得制定规章制度就行了，员工天生应该自带忠诚度，要么忍要么滚！ 所以我们就有看到一个很有意思的现象，除了那些连奋斗期都没度过就失败的4S店，很多由盛转衰一团糟糕的4S店，他们与运营健康的4S店之间的最大差别，是他们有着更为完善细腻的规章制度和更高效而苛刻的绩效方式。 从某种意义上说，他们是最符合那些管理教科书般的完美案例，往往有着教科书般优秀的管理方法。但这类方法往往不需要考虑员工的真实目的——赚钱，只需要涉及员工在最佳道德下不求回报的完美执行就好了。所以他们往往都非常迷信制度的约束，并逐渐异化为追求程序正确而不是实质适用。 其实这类店是目前汽车行业的主流，只是绝大多数还没糟糕到那么明显而已。所以很多店总是抱怨人员留不住，车卖不出去，市场占有率根本不知道该怎么提升。 其实不管采取什么样的管理方式，归根结底是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级，实际就是逐步授权并鼓励团队提升能力的过程，店总要学会逐步淡出具体工作，但唯一要警惕的就是，无论如何授权都必须保证能够随时掌控财务、库存、人事三个方面的风险。为服务而服务，那就完了。
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