|
比取胜更重要的，是无限思维 来源：摘编自湛庐文化策划出版图书《无限的游戏》 詹姆斯·卡斯在《有限游戏与无限游戏》里提到，世界上两种类型的游戏：“有限游戏”和“无限游戏”。 有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。 有的人把人生视为一个接一个的“有限的游戏”，从每场考试到每个项目，始终在为外在的“头衔”而努力；而有的人则把人生看成一场“无限的游戏”，他们努力却更开放，接受各种可能性，并把可能性看成开启新“边界”的契机，更愿意过“传奇的人生”。 其实，大到国家、教育，小到婚姻和友谊，都是无限的游戏。 “黄金圈法则”的提出者、领导力专家西蒙·斯涅克提醒我们，相对而言，商业是比较容易被忽略的无限游戏。因为很多时候衡量一个普通员工业绩表现的是KPI，衡量一家企业成功与否的是市场占有率和营收。 那么，这场无限游戏到底应该如何进行下去呢？ 本文摘编自湛庐文化策划出版图书《无限的游戏》 [英]西蒙·斯涅克（Simon Sinek）| TED演讲排名第3、全球最具影响力的50大管理思想家，“黄金圈法则”提出者。《纽约时报》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《商业周刊》评选出的“最佳畅销作者”。现于美国哥伦比亚大学的战略沟通课程中执教。 商业的“有限”和“无限” 商业游戏完全符合无限游戏的定义。 我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入，也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制订策略与战术。没有既定的开端、中点和结束。 尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如在一个财年内，但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点，没有一个时间能标志游戏的结束，商业游戏是没有终点的。 在商业游戏中，“有限游戏”参与者关注公司人数、规模、利润，把公司做到上市或第一。这些企业总是希望通过“赢”，向世界宣告他们是“最好的”。 而在商业游戏中，“无限游戏”参与者更关注公司是否不断满足了客户需求、创造了社会价值、公司的文化是否能支撑业务的发展。 尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏，但仍有太多的商业领袖以赢为目的。他们一直在讨论如何打败竞争对手，而他们的竞争对手很可能只是一心扑在推进自己的事业上。 拿苹果和微软来举例。 当时微软刚发布了音乐播放器Zune，但微软并没有想借助该产品来进一步发展宏大的愿景，考虑的不是未来存在着怎样的可能性，而只是将之当作一场关乎市场份额和金钱的竞争。 微软的最终表现并太好。Zune刚上市时的市场份额是9%，然后逐渐下降，到2010年时已经跌至1%，2011年就停产了。相比之下，同一时期，iPod的市场份额一直保持在70%左右。 原因是什么？微软的音乐播放器是十分出色的产品，它们的问题并不出在设计、营销或产品发布的时机上。因为若想在商业的无限游戏中生存并发展，需要的远不止这些。历史上，失败的伟大产品比比皆是。 其中必须考虑的一大原因就是企业的领导方式。在有限思维的领导者眼中，与对手进行比较和赢是企业的头等大事，因此在制订企业战略、产品战略、激励机制和招聘决策时，他们都是以有助于实现这些有限目标为导向的。 随着有限思维模式深深渗透到几乎企业的方方面面，该企业的视野就会变得狭隘。最终，在企业中，几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情上。 管理者会本能地根据已知因素来做出应对，而非主动探索或推进未知的可能性。有时，领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么，并错误地认为对方每动一步，自己都必须有所应对，如此一来，他们就会忽视掉大量更有利于其组织发展的选择。 这就像是想通过防守策略来赢得比赛。在有限思维的诱惑下，这些公司就陷入了一场没完没了的“打地鼠”游戏。 很多思维相对有限的领导者，尽管他们有时会提及“愿景”或“长期”这样的词，但他们并不理解他们所参与的是一场无限游戏，也不理解像苹果这样的公司在其中所运用的无限思维。 《乔布斯传》中曾披露过乔布斯说过的一段话：“消费者并不清楚现在科技的发展水平，他们并不知道科技可以干什么，他们也不能预测下一个改变整个行业的突破口在哪里。人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。” 这就是苹果的创新法则，而乔布斯本人更是无限游戏中的头号玩家。我们常常看到一些企业家的伟大成功，却很少真正去理解他们思考和成长的路径，但也许这才是对他们最大的尊重。他们敢于、和能够以独立思考去创造别人意想不到的成就——这就是他们对世界产生化学反应的起点，也是他们开启无限游戏的通关钥匙。 有限思维的真正危险之处 有限思维的领导者会用公司的业绩来证明自己职业生涯的价值，而无限思维的领导者会用自己的职业生涯来提升公司的长期价值。 在这场无限游戏中，究竟对公司的财务状况做了多大贡献其实并不重要，真正重要的是他是否帮公司做好了充足的文化准备，让公司能够在下一个10年、100年中继续存续并繁荣下去。 领导者若是坚持有限思维的模式，或者过度执着于有限的目标，那么在某个时间段内，根据某个衡量标准，他们或许能够达成“第一”的目标。但这并不意味着他们所做之事一定有利于企业在长久游戏中不被淘汰。 事实上，这样的决策不仅有损于公司的内部运作，而且若不加以干涉，还会加速公司的灭亡。 有限思维的领导者往往过分关注短期结果，因此，他们所运用的战略或战术往往也着眼于业绩数字的提高。 比如，减少研发投入、大幅削减成本（例如经常性裁员，选择更便宜、更劣质的产品原料，在制造或质量控制上偷工减料）、通过收购其他公司来实现增长以及股票回购。 这些决策反过来会动摇公司的文化，进而使得公司丧失了灵感、想象力和创新能力。 对一家公司来说，仅仅规模庞大、财力雄厚，并不意味着就已强大到能够一直存续下去。 数据也证明了这一观点——企业的寿命似乎越来越短了。麦肯锡的一项研究显示，自20世纪50年代以来，标准普尔500指数涵盖的公司平均寿命已经减少了40多年，从平均61年降至了如今的不足18年。 我们也必须考虑到，如今有太多的领导者在企业创办之初就应该为其奠定长久存续的基础。 而领导者不得不承认，一个组织只有存续、繁荣的时间越长，其实现所有目标的可能性才越大。 因此，要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不在游戏中被淘汰。 无限思维的五个要素 在选择领导方式时，我们必须考虑以下三点： 第一，某一特定游戏是有限的还是无限的不是由我们来决定的。 第二，我们可以选择是否要参与该游戏。 第三，如果决定参与，我们可以选择到底是运用有限思维还是无限思维。 如何运用无限思维来领导团队呢？必须做到以下5点： 坚持无限的思维方式是很难的，非常难。偏离也在意料之中，毕竟人无完人。我们可能会受到各种因素的影响，比如贪婪、恐惧、野心、无知、外部压力、利益冲突、自我等。 雪上加霜的是，有限游戏是充满诱惑力的，它们可能很有趣、很令人兴奋，有时甚至会令人上瘾。 就像打赌，每赢一次（相当于每实现一个目标）都会刺激我们的身体释放多巴胺，这会驱使我们再做一次同样的事，想要设法再赢一次。我们的心志必须足够坚强，才能克制住这股冲动。 无论我们选择的是哪种游戏方式，有一点都至关重要：我们要诚实面对以及诚实告知他人我们的选择，因为我们的选择会产生涟漪，影响他人。 只有当我们周围的同事、客户、投资者清楚知道了我们的选择，他们才能相应地调整自己的期望和行为。只有知道了我们的思维方式，他们才能判断自己可能受到什么样的短期和长期影响。 他们有权知道我们将采取什么样的行事方式，只有这样，作为求职者、消费者或投资者的他们才有可能做出明智的选择。 我们若能做到无限思维的领导者所必需的五大要素，就能让他们相信，我们会专注于前进的目标，会致力于在前进中相互支持。 也能让他们相信，我们所创办的这个组织，是想要长久地存续与繁荣下去的，因此我们会努力地抵御短期诱惑，采取合乎道德的行动。
|
|
|
