【原】上汽大通C2B：比起发现风口，全力以赴才更重要

cheyunwang 2020-09-11

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导读：

创业这回事，很多时候就是拼一股劲。

上汽大通C2B项目团队目前一共有30多人，「90后比85后多，85后比80后多」，整个团队在上汽大通营销楼里占用了二十多间办公室中的两间，而这个两层高的营销楼不过是上汽大通总部十多座办公楼中的其中一座，还是最小的一座。

就是这个看起来不起眼的团队，拿到了上汽集团30亿风险投资，在上汽大通以及整个上汽集团面向互联网时代的战略调整中负责建设一个由用户做决策的造车计划。

△C2B项目组C端及B端小组的办公室

早在前年三四季度项目还未正式启动时，朱卫东（C2B业务总经理）就已经卸下了安吉物流的工作开始筹备组建团队，甚至当时上汽集团的150亿募资计划也还尚未通过证监会审批，而该项目的30亿启动资金当中有20亿就来自这一募资计划。预告一下，本月17日、18进行的【车云网LINC大赛】总决赛上，朱卫东将在「大企业如何实施创新战略」对上汽大通C2B项目的商业模式进行分享。

最终上汽大通选择当时正在开发的中大型SUV D90作为首款C2B用户定制车型。朱卫东解释说，之所以作出这个决定是因为D90距离上市还有一年半时间，也是接下来上汽大通最先投放市场的跨界产品。

就像一个拿到风投的创业公司一样，上汽大通正在用一种说干就干的姿态推进C2B用户定制项目，从一启动就把油门踩到底。

不只是列一张可勾选的配置单

朱卫东在上汽集团服役已经超过20年，95年进入上汽集团（当时鹿晗才刚刚5岁）和法雷奥刚刚成立的合资公司搞研发，之后又在98年进入上海通用物流部负责工程更改，还参与了通用汽车管理系统的本土化改造，用他的话来说「跟公司几乎所有部门都要打交道」。

拥有协调研发、销售、生产和物流等各个部门及供应商的经验，以及改造管理系统的能力，朱卫东是上汽大通C2B业务总经理理所当然的人选。但是从他自己的角度来看，他认为自己最大的优势反而是丰富的乙方经历，在上汽法雷奥和安吉物流的工作经历，让自己会比一直在主机厂工作的圈内人有更丰富的服务经验，更懂得满足客户的需求。

他在组建整个项目团队时将C2B拆分成三个工作小组，C端负责获客、沟通等所有与用户直接接触的工作；to端负责搭建用户交流平台（我行MAXUS）以及相关的数据采集分析；B端负责协调研发、供应链、生产及后续一系列工作。也就是说3个工作小组当中，有两个小组是在做用户需求的获取和分析工作的。

汽车的用户定制是个远比想象更加复杂的工程，朱卫东举例说，在一个全开放的用户定制菜单中可能产生的车型组合是10的16次方，正好是两个亿相乘，这么大的变量所带来的成本压力可想而知。乙方在做项目竞标或提供服务前一个很重要的工作是成本核算，无条件的满足用户需求对于企业自身毫无疑问是不负责任的行为。

所以C端用户团队虽然扮演非常核心的角色，但to端数据团队通过数据分析将差异化需求转换为可量化标准的工作一样不可或缺，而通过他们的工作，B端团队也才有了条件协调研发、供应链、生产及一系列后续工作的流程改造。

C2B项目组是要让用户从车型的开发阶段就参与进来的，在开发、测试等每一个关键阶段，都会有用户的参与并且提出意见，D90就是一个模板。

在C2B项目启动时，D90产品定义工作已经进入尾声阶段，这个时候已经不是引入用户需求进行改动的最佳时期，但他们还是坚持进行了这个环节。据朱卫东介绍，原本D90将要配搭的是一套适时四驱系统，而相当一部分用户更倾向于分时四驱，最终D90遵循用户意愿增加了分时四驱系统。

在去年夏天的一次媒体沟通会上，C端总监杨祯慧曾在与媒体沟通时想到部分城市用户会有车内空气过滤设备的需求，于是与研发部门协商后将这一功能加入了D90的配置单。在理想状态下，这种情况会是未来的常态。

必要的不守规矩

朱卫东在上汽大通的体系里有三个角色：C2B业务总经理、房车业务总监。房车本就是实现了部分定制的汽车产品，因此后一个角色跟C2B项目是关联在一起的，而他的最有现实意义的角色是董事长蓝青松的助理。这个角色让他最快速的提出需求的渠道，来获得推进C2B项目时必须做一些「出格」的事情、拿到一些「特权」的许可。

△上汽大通C2B业务总经理朱卫东

他用C2B项目微信公众号我行MAXUS的推广活动举例，他们之前在一个吸粉活动中设置了微信红包的环节，但派送红包给用户是在不知道用户姓名、手机号这样的条件下进行的，谁也不知道拿红包的是用户还是公司的员工，这在传统的财务系统里很难得到允许。

再比如到招聘的环节，C2B三个小组的总监完全符合朱卫东对团队构成的设想：有合资企业的、有上汽集团的、有体系外的，三位负责人可以自主进行各自团队成员招聘。朱卫东和杨祯慧曾不约而同地提到过一点，上汽大通董事长蓝青松给了他们相当大程度的理解和工作自由。这一点对于杨祯慧的团队来说尤其重要。

C2B项目直接面向用户，因此要在完全没有代理商协助的情况下策划运营营销活动，这就涉及到一个很现实的问题，KPI怎么设，预算怎么定？网络上流传的关于甲方的吐槽也多数集中在这两点上。

一方面有自己人相互信任好说话的原因，再加上产品尚未上市没有销售线索指标的要求，目前C2B项目C端的所有考核指标都围绕吸粉来制定，「初期获取一个粉丝的成本低于10块钱就可以操作」。在我行MAXUS平台刚刚上线时，C端小组还受益于公司内部部门之间快速的响应速度，通过公司同事这第一批粉丝实现了好几次有效推广。

杨祯慧向车云菌简单介绍了他们的内部营销思路，「每周三有员工活动，比如我们在午餐时把还没上市的房车停在食堂门口让同事体验，参与C2B活动可以获得相应周期的停车位、获得食堂加菜或者赠送冰淇淋之类的。」这些活动也会定期向供应商开放，据杨祯慧介绍MAXUS当时已经有四十多万粉丝，原始积累就是通过这些同事和供应商自发传播建立起来的。

「没什么好怕的」

卷毛去年刚刚毕业，通过校招投递简历加入上汽大通C2B团队C端用户运营小组，负责微博运营。去年12月12日，这个20出头的职场菜鸟策划了一个用户上传信息自生成海报推广活动。几天之后，这成了C2B项目组成立以来最成功的线上活动。

「其实就是看到了其他推广活动用了这种形式，觉得挺有意思，我又做了一些调整」，提出这个策划的卷毛在去年双十二前后那几天成了C端小组的一个负责人，管理了外包开发团队和内部小团队从头到尾推进了整个活动。车云菌问他管理比自己资历高的同事的感觉怎么样，他的回答是「我们谁有道理谁就说了算，所以没什么可怕的。」

整个活动在进行中还是出现了一些插曲，由于原本的计划是用20万预算吸粉2万，最终效果是吸粉达到20万，服务器一度撑不住了，团队成员轮班熬了四个24小时，预算也一度透支，领导层（总监以上级别）自掏腰包先垫上10万块。

这个团队里同样有着很多原本上汽集团体系内合资企业的年轻人：张磊想要有一个更开放的环境，希望自己的想法能够得到实践的机会；「评论员」为了能够真正贴近用户加入这个新的团队，这是他一直以来所认同的理念，而这在传统车企又无法实现；冯丹婷原本是HR，这个团队的不少人就是通过她面试加入的，她也因此慢慢对这个项目有了兴趣，决定加入进来做些新鲜的事情。