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本文作者：行动学习工作坊实战导师 谷任明 去年年中，受邀为某医药公司各业务部门做目标分解工作坊。 因为客户是在外地，不太方便直接上门面对面进行访谈和沟通。而且从接到需求到交付，中间的时间很少，用来准备的时间非常之紧。所以从接到邀请开始，我和该公司的培训对接人只进行了多次的电话沟通，也和老板（发起人）进行了电话沟通，尽量多地了解其对于本次工作坊的诉求和目标。 接照我们双方的沟通我进行了工作坊的逻辑和流程的设计，并和教学团队进行了推演和优化，并得到了发起人的认可。 待到工作坊交付之日，我和助理提前一天的下午到达该企业所在城市，老板（发起人）接待我们一起吃晚饭。晚饭过程中，我们针对本次工作坊的相关细节又进行了深入地沟通和探讨。通过深入沟通，我发现之前的电话沟通和交流还是明显不够。我们对于企业的了解，参训团队的了解，老板需求的理解等各方面其实都还是存在 很多“不到位”的情况。主要表现在以下几个方面： 1、 目标理解不一致：对于本次工作坊的实施，发起人想要达成的目标就是帮助各个条线针对本年度下半年的目标进行梳理和共识，同时，引导每个业务部门找出关键结果并形成具体的工作行动计划表。而当时电话沟通完后，我们对于本次工作坊的目标的认识是出现了一点小偏差。我们偏向于提炼关键成功因素，针对关键成功因素形成解决方案。这个偏差如果没有共识，最终形成的结果就会完全不同。 2、 输出成果理解不一致：双方对于工作坊最终要输出的成果的理解也不完全一致。在可视化结果上，我们设计的结果明显要高于发起人所想。通过沟通，我们对结果进一步进行了澄清，双方达成共识。 3、 参训学员的构成情况认识不够：对参加本次工作坊的人员构成、参训意愿度、过往参加培训的经历、目标的共识度等内容都了解得不够深。这样的话，在交付现现场不可控的因素就会更多，现场共创的效果就会受很大的影响。 当然，这样的沟通也产生了一些意外的收获，比如对发起人的职业经历，发起人对企业发展的愿景等。这些内容对于整个工作坊的顺利交付都有很重要的促进作用。 通过上述的这个案例，我们可以看到，工作坊的设计和实施，对于客户的认知、参训学员的认识、发起人需求的理解和共识、甚至是发起人自身的经历和阅历都是必不可少的，都会决定整个工作坊的最终结果。 1、 澄清工作坊的目标：需求需要澄清，因为有些需求可能只是浮在面上的具体表现而己，也就是我们常说的“伪需求”。在确定真实的需求以后，就要进一步沟通培训的目标，针对目标的表达需要更加具体，做到可量化和可测评。同时，双方的理解应该共识。 2、 确定工作坊的成果输出：任何一场培训的最后都会有结果的输出。对于可视化结果的测评标准的理解都可能有所出入。就像我们要求厨师做出一盘“美味”的菜肴，那我们就要针对“美味”这个结果进行共同认可的标准的共识。以免有些人喜欢偏辣的，有些人喜欢偏麻的，大家评判“美味”的标准不同。所以，在工作坊前，针对最后的输出结果也需要进行深度沟通，需要就结果的内容、标准等进行讨论和确定。 3、 参训学员的认识和共识：参训学员对于工作坊效果的影响是巨大的。对于参训学员的认知主要是集中几个方面：学员的岗位和职位、学员的文化程度和工作内容及行为表现、学员的参训意愿度、学员过往参加培训的经历和表现、学员对于本次工作坊的主题和目标的了解程度等等，这些方面对工作坊的整体设计和现场交付都起关键的作用。不同的学员主体，不同的主题，整个工作坊的设计思路都会有变化。就好比都是要去北京这个目的地，但是不同的交通方式，和不同的人一起去，我们所要做的准备工作也是完全不一样的，所以提前了解“交通方式”和“同行者”是非常有必要的。 4、 争取发起人的支持：工作坊最后形成的结果需要落地，要能够真正对企业的发展形成助力。这就一定离不开工作坊项目发起人的支持。如果得不到发起人的支持，工作坊到最后就怕变成形式化的培训，走个过场，图个热闹。 好的开始，是障碍成功的基石。工作坊的成功起源于最开始的“深度汇谈”。 以上内容是我个人在行动学习工作坊践行过程中的关于前期调研和深度汇谈的一些心得。结合自己踩过的坑，小结一些经验分享给同路人，希望大家少走弯路，少踩坑。我也会尽量抽空陆续整理工作坊实施过程中各个关键环节的操作要领和大家一起交流。 |
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