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全文5000余字，全是职场干货，请保持耐心阅读，相信对你有帮助！ 小张近期接到领导的任务安排，要在10天之内完成一项市场调查并形成调查报告。 小张接到任务后，深入行业市场，扎扎实实开展调研，并最终形成了调查报告，在第10天的时候将报告交给了领导。 小张本以为自己的调研工作扎实，调研报告有血有肉。可不曾想，领导对他的调研报告不满意，对他这次工作也不满意。 问题出在哪了呢？ 问题就出在了工作思维上。小张奉行的是直线思维，接受任务，用直线思维干到底，把结果告知领导。 这就是问题，没有及时反馈，没有及时和领导沟通。 小张缺乏的是闭环思维。 什么是闭环思维呢？
 第一，缺乏闭环思维，你工作做得再好也白塔好比上面提到的小张，缺乏闭环思维，自己工作努力没用，领导不满意。 1. 工作方向偏离了预定计划 正如上文中所说到的小张，用直线思维开展工作，没有定时回头看，没有及时和领导汇报工作，那么你的工作是不是一直按照原计划进行呢？是不是一直沿着计划方向开展的呢？ 比如开展运动鞋市场调研，核心是运动鞋，目的是收集市场信息，为企业下一步生产谋篇布局。但在调研过程中，可能逐渐偏向于休闲鞋的调查，这就出现偏颇。  2. 工作结果不符合领导要求 人与人之间是完全不一样的个体，每个人的思想无法准确描述和表达出来。同样体现在工作中，对某项工作，领导提出了要求，但你是否100%领会到了其中的意思呢？应该说很难做到100%，这就需要闭环思维去解决这个问题。 所以有些人不善于也不习惯经常向领导汇报工作，导致自以为满意的工作，在领导眼里却是完全背离。 领导和下属的工作呈现平行，始终无法交叉和重叠。 3. 容易产生信任危机 特别是在执行领导的工作安排时，没有以闭环思维开展工作，容易让领导产生疑惑，“这小子在不在做事啊？”“这件事的进展到底到了什么程度？”“他能不能完成任务，到时万一没有完成怎么办？真让人不放心。”…… 领导发出的任务，到员工这里没有回音。领导的心里不免产生许多疑惑，甚至对员工产生信任危机。 上司和下属之间的矛盾有很大一部分都源于沟通、汇报不及时。 4. 自己将可能成为替罪羊 职场案例：小欢最近很是苦恼。原来他在执行上司的一个公司装修方案时，发现了里面存在一些问题，但是他并没有将自己的疑虑提出来，认为反正出了事有上司承担责任。因此一意孤行地执行下去，没想到这个装修方案真的出了问题，到后面根本无法进行下去，导致公司遭受一笔不小的经济损失。 最后，这个损失责任由小欢承担。 一开始小欢在执行任务的时候，发现问题就应该站在公司的角度，及时向上司或老板反馈，根据实际提出自己的实施方案。他侥幸地认为上面有人背锅，死板的执行不可行的方案。这就是缺乏闭环思维的结果，没有把工作回到发起人，实现闭环管理。
第二，闭环思维的前提，摒弃这3类不良思维方式闭环思维强调的是不断回头看，回头反馈，不断修正工作，因此在工作要摒弃以下3类思维习惯。 1. 抛弃学生思维方式 学生在学校只要对自己负责，把自己的成绩提高即可，这是学生思维，简单明了。 但是对于一些刚进入职场的人来说，就要学会抛弃这种学生思维了。特别是完成领导交办的任务时，不能光顾着自己，要从公司单位的全局出发，站在单位利益角度出发，发现问题及时反馈、修正，赢得领导信任。  2. 抛弃直线思维方式 直线思维就是盯着工作一干到底，至于路两边的风景、路面上的车辆以及工作中的风险等统统不管。看似走了直线距离，直达目的地，但可能不知道拐到哪个道上了，甚至偏离了方向。 这种思维一定要抛弃，你才能在闭环思维上一路高歌。 3. 抛弃中心思维方式 我就碰到过这类人，自以为自己了不起，习惯以自己为中心进行思维、推进工作。在工作上听不进别人的建议，对领导的干涉颇有微词，总以为自己能力行、水平高，完全可以完成工作任务。 殊不知，你的中心思维正把你推向深渊，让你远离领导和同事。这是非常不可取的。 第三，怎样的闭环思维是有效的？怎么展开闭环思维？前文我们已经说了闭环思维由“PDCA循环”，这四个过程是周而复始进行，并且每一个环里还有更小的环，形成大环套小环，环环相扣的紧密过程。 1.计划（Plan），从目标到计划再回归目标 基于一项工作的计划，也是需要经过一个闭环，才能制定出一个完善的计划。 A. 认识机会 认识机会是在计划之前，是为做好计划打基础的工作，因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会。 诸葛亮“草船借箭”之所以能够成功，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地借到10万支箭。 B. 调研摸底 调查摸底是制定计划的前提，没有摸清基本情况，制定的计划成为无本之源，有可能站不住脚根。 职场案例：集团公司要收购某国外运动品牌，那么就要安排专业队伍开展前期调研，包括行业市场、市场价格及品牌价值，在消费者口中的口碑等等，决定这个品牌是否值得收购，以及以多少价钱收购合适。  C. 提出目标 对市场或行业工作有了深刻的认识之后，提出这次工作的目标。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构。 D. 制定计划 根据工作目标及市场调研情况，制定可行的工作计划，从多个备选的方案中选择一个最有利于实施的计划，并付诸于行动。 当然方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。 E. 评估计划 这一环是非常重要的，也是闭环的根本体现。 我们要回到这项工作的发起人或发起目标，对这项工作计划进行科学评估。 ①这个计划实施的条件是否成熟？包括当前公司内部的人力条件、财力条件以及外部政策条件、环境条件等。 ②这个计划实施产生的效益能否达到公司的要求？能否产生经济效益？ ③当然也要考虑到除了显性效益之外的一些隐性效益，比如品牌价值、群众口碑等。 ④不仅评估当前状况，而且要评估长远效益，未来可能产生的损失或增效情况。 2. 执行（Do），把计划变成美好的现实 执行就是开展行动，把计划的内容一步步变成可能。
执行过程好比人上高速公路开车一样，必须抬头看路才能安全到达。我们把这一过程用cmct来表述，既条件（condition）动机（motive）过程（course）目标 （target）。 A. 看条件（condition） 开车上路前，得先看看油是否装满了，胎压、刹车是否正确等，判断是否具备上路的条件。 同样在执行工作任务时，要先看看是否具备执行的条件，人有吗？钱有吗？技术有吗？环境有吗？等等。 条件不具备时应该应等候或主动创造条件，可行时再上路。  B. 看动机（motive） 为什么为看动机呢？不然你就会迷茫地上路，没有工作的动力，无法持续进行下去。
因此，向相关领导了解计划起草的背景，以及领导制定的出发点，使自己心里有数，对这项任务知根知底，把动机转化为动力，最大激发人的工作潜能。 C. 看过程（course） 开车要不要看路？当然要！ 工作也是这样，不能只顾着低头埋头工作，要不时抬头看路，看看这项工作的环境是不是发生变化，可行性是不是发生变化，及时做出调整。 D. 看目标 （target） 回到执行开始阶段——目标，形成这一环节的小闭环。看看执行是不是沿着正确的目标前进，工作有没有偏离方向，及时抬头看路。 3. 检查（Check），让工作反馈成为习惯 在这一环节里，不仅包括Check（检查），还包括Communicate（沟通）、Clean（清理）以及Control（控制）4个小环。 A. Check（检查） 这是作为一名领导对下属开展工作必要采取的措施，是了解工作进程的一个手段。 特别是在机关单位里，这种上级对下级的工作检查是司空见惯的。 检查既包括对工作进展、工作成绩的检查，也包括对工作问题、工作谋划的检查，既了解当前，也了解未来。 B.Communicate（沟通） 沟通不仅包括上级对下级检查时的下行沟通，更包括下级对上级上行沟通。 特别是要注意的是，有些人在工作过程中，出了一些问题，但怕上级领导怪罪自己工作不得力，悄悄地将这一问题隐藏起来，直至工作结束，这是非常不可取的。
职场案例：当年韩国总统年轻的时候，在一工程队做事。他在工作发现了工程存在风险隐患，其它人都当作不知道，唯独他觉得这一问题不可隐瞒。他直接向老板反馈了这一问题，老板摸清情况后觉得李明博非常细致认真，于是直接将这一工程交由李明博负责。正是由于他这一思维品质，他后来成为了韩国的总统。 同理，我们在工作中发现了问题，不管工作结束没结束，也不管自己能否解决好，及时反馈是最大的真理。 假如你能解决，也要及时反馈，让领导会觉得你真诚，也有能力。即使你不能解决，更应该反馈，借助领导的力量真正把问题给解决，避免带来更大的损失。  C .Clean（清理） 在检查中发现一些不必要的开支或干扰因素，要及时进行清理，保证任务顺利完成。 职场案例：小王在完成一项重大会议组织任务时，又陆续接到其它科室领导分配的工作任务，让小王短时间内无法集中精力完成会议组织工作。 小王向他的直接上司反馈工作情况，他的上司和其它科室领导进行协调，把这些干扰因素清理干净，最后让小王专心完成这项计划。 D.Control（控制） 控制是回到检查开始的一环，形成这个小闭环。也就是说检查的目的就是为了达成目标，而采取控制的措施修正工作，而修正后就是为了更接近初始确定的目标。
闭环思维中不可或缺的一步就是纠错和控制，包含对人的控制、对事的控制、对财的控制、对制度的控制。 职场案例：小王在执行销售任务时，对公司给出的优惠产生认识偏差，发生了工作失误，造成了公司损失，偏离了原来增加销售的目标。作为管理者，就要紧急采取措施，对这一工作进行控制，重新修正销售方案。 4.处理（Act），把未解决问题推入下一环 对上一环节检查的结果进行总结处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。  A. 总结成功经验 总结本次工作顺利开展的成功经验，下次工作提供工作模式。 B. 查找失败原因 凡事不可能完美，总有一些瑕疵。仔细查找产生这些瑕疵的原因，比如人力安排是否妥当、物力支持是否到位、员工工作状态是否到位等，汲取教训，以后工作避免重复出现错误。 C. 形成经验模板 对于一些好的成功经验做法，及时总结并形成可操作的模板，方便下次开展工作。 D. 接续解决问题 这次工作基本上完成了，但总结后就完事了吗？这就是缺乏闭环思维的人的想法。 我们要把这一小环闭合起来。对于没有解决的问题，不能视而不见、撒手不管，要提供给下一个PDCA循环中去解决，依此类推不断循环下去。 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是呈现阶梯式上升，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 总结：今天我们讲的是闭环思维，每一项工作需要采用计划（Plan）执行（Do）检查（Check）行动（Act）四个大环，在每个大环里，又套用小环，环环相扣，过程紧凑，真正成为高效工作的思维模式。 |
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