简单直接吴亚军，龙湖没有家文化

9月的一天，吴亚军像平常一样，在公司内部工作圈上查阅和回复员工留言。

她未曾想到，几句心直口快的回答，竟然引起行业广泛的关注和讨论。

事情是这样的：

龙湖郑州公司一位员工，在工作圈中表达了自己入职龙湖两个月中，方方面面感受到的甜蜜。

比如情人节的贺卡巧克力、项目分组时的蛋糕、劳累时甜甜的奶茶等，让他体会到在其他房企不曾有过的温暖和“仪式感”，并由衷感谢龙湖这个大家庭。

吴亚军看到后，提出了两点疑问：

1、把公司变成家，是否存在行政或营销后台Overdoing的情况？

行政和中后台，以支持公司效率和业务成果为第一目的，标准和尺度应该是‘关爱不宠坏’。无微不至的关怀，是否存在人员的超配？

2、龙湖文化反对把公司变成‘家’。

因为家不论是非，没有对错、没有优劣，只讲包容、只讲温情。

‘温柔乡是英雄冢’，如果员工怀着这样的印象或期待，定是公司出了问题！

如果给了大家‘家’的感觉，一定要令管理层警惕。 

“公司不是家”，这句话从老吴口中说出，引起了轩然大波。

地产人们仿佛第一次发现，大家心中的那个行业最佳雇主，竟然不是一所完美的温柔乡，他终究是一个结果导向的企业。

事实上，从企业管理的视角出发，

“公司不是家”是业界公认的答案。

只是吴亚军第一次在地产行业，戳破了这层窗户纸。

2004年，联想一位员工写了一篇《公司不是家》，描述了当时联想裁员的过程，

例如，“部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。”

最后他总结到：

“联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。

但公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。”

这篇文章当时广泛传播，引起了柳传志的关注，他撰文回应：

“企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会负责；

从发展的角度出发，企业必须上进，内部就必须引进竞争机制。

员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成家是必然的。

在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”

无独有偶。

2007年底，华为要求工作满8年员工，在元旦之前主动辞职，再与公司重新签订劳动合同，这被视为是对“躺在功劳簿”上的员工的一次重整。

当时有员工像媒体透露，高层在约谈时对大家说：“不要总谈感情，公司不是你们的家。”

任正非在谈到员工与公司的关系说：

“华为不需要感恩，只需要契约。

大多数人都认为，如果一个公司能够给员工提供好的工作环境、好的收入并能够让员工不断成长，那么员工就应该有一种感恩的心。

可在华为看来，公司并不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给予他的东西太多了，比他为公司贡献的还要多。

华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。”

北大国家发展研究院商学院院长、曾任新希望联席董事长兼首席执行官的陈春花，也有篇《公司不是一个家》的著名文章。

其中谈到：

“当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。”

吴亚军此番戳破“公司不是家”的窗户纸，是对公司管理的一种鞭策。

正如她后来所补充：

“楼主你不用心惊，我不是冲你来，而是借题发挥。

龙湖反对‘家’文化！我们讲‘初心’、讲价值观，但也讲结果导向，也讲KPI，也讲交付，也讲淘汰！

有员工前两天见我打赏了珑珠，叫我‘吴妈妈’，对不起，你可以叫我‘老吴’，也可叫‘吴老师’，其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了。

龙湖的文化是简单直接，什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了？”

其实，稍微了解吴亚军，就知道她本就是一个简单直接的人。

在龙湖内部，她尽量消除上司与下属的差别，她曾让员工直呼自己吴亚军，但大家觉得别扭而作罢。

她的办公室只有十几平方米，里面也很普通；她也没有私人秘书，重要的讲话稿都是自己写。

去一线公司考察，她对高层管理人员、中层员工，甚至园林里干活的工人和销售人员，都习惯喊一声“兄弟”，因为这样才没有高低之分。

我当你是“兄弟”，你却叫我一声“妈”？

从这点你便能够理解吴亚军为什么会拒绝“甜蜜”。

并且，龙湖内部氛围非常开放，员工可以在工作圈中畅所欲言，如果提到公司某个部门某个上司的问题，该部门上司必须实名出来回答和回应。

吴亚军在工作圈犀利回复也非第一次了，今天的这场被全行业看到的对话，恰恰反映了龙湖的真实不虚伪，以及每个员工都有发言和老板对话的权利。

吴亚军认为，平等的关系可以让员工更好地投入工作，她非常强调这种平等。

一位龙湖员工曾这样评价吴亚军的管理风格和处事之道：

“她是一名公私分明的老板，把公司的长远发展放在非常重要的位置，她说只有那样做才对得起龙湖集团所有的员工。

在管理方面，她绝不会任人唯亲，她曾经为了公司的长远发展考虑，含着眼泪请辞过老部下。”

在龙湖2014年版本的企业文化中，有这样一些令人印象深刻的表达：

• 龙湖反对给任何领导设置专职秘书、助理
• 龙湖反对任何领导的办公室大于20平米
• 龙湖反对下级给上级提包、开车门、扶电梯、送礼、请吃饭
• 龙湖反对感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”
• 龙湖反对内部聚餐时按职务高低分层排桌
• 龙湖反对领导不下班、下属就不敢下班

• 龙湖反对无急事老打电话叨扰在休假中的员工

你会看到反对“家长制”、反对“家文化”的理念，很多年前就已融入龙湖的血液。

这次的事件，仅仅是吴亚军对龙湖文化的一次“借题发挥”的重申。

很多组织，在规模做大之后，往往会出现难以避免的“大公司病”。

趋于安逸、失去危机意识、福利提高、效率降低……诺基亚、柯达等众多500强外企的衰败，已经提供了充分的案例。

这几年，房企都在与“大公司病”做抗争。

例如正荣地产，在“幸福企业”的基础上，提出了“幸福奋斗事业家”，让幸福与奋斗形成平衡。

世茂也一样，在过去企业文化的基础上，今年更多的加入了“奋斗”的元素。

对地产人而言，公司不是家，幸福是靠每一个人奋斗出来的。

龙湖不是一个家，但也正因为这种“结果导向、简单直接”工作理念，给了更多龙湖人发展的平台和稳健的庇护。

今年疫情期间，龙湖没有出现区域组织合并、没有出现裁员；

三大红线出台后，龙湖是30强民营房企中唯一绿档企业，其信用等级和融资成本甚至比多数国企更好。

此外，龙湖今年还扩大校园招聘，解决应届生就业难题。

除原有四大主航道业务招聘500多人外，其数字科技部门还将在国内外招聘超过200人，加上其他校招子品牌，预计将录用应届生上千人。

在年初的业绩发布会上，吴亚军说：

龙湖的底气是“晴天补屋顶”。

没有“家文化”的龙湖，却有为更多人遮风避雨的能力。

这是老吴给地产人最好的一课。