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如何对标世界一流？ 9月14日，国资委召开“对标世界一流管理提升行动”媒体通气会，国资委携中国华能集团、国家能源集团、中国宝武集团、中国中车集团、中国中铁集团等相关负责人给出了详细解答。 （图片来源：国资委） 对标世界一流管理提升 是国企改革三年行动方案中的重要措施 国资委副主任翁杰明表示，实施对标世界一流管理提升行动，是助推国家治理体系、治理能力现代化的重要举措，是建设具有全球竞争力世界一流企业的重要举措，是应对当前经济领域存在问题的重要举措。 对标世界一流管理提升行动时间和国企改革三年行动几乎一致，改革与管理如“鸟之两翼、车之两轮”，二者密不可分。在国企改革三年行动当中专门把对标世界一流管理提升行动作为重要措施。 翁杰明表示，截至目前，97家中央企业中，已有73家企业通过召开会议等方式在全集团范围内进行动员部署，34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件，9个地方国资委制定了实施方案，并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围，有关工作正在抓紧推进过程中。 央企要与三类企业实施对标 翁杰明表示，实施对标一流管理提升行动要解决三个方面问题。 首先，解决“跟谁对”的问题。一是全球公认的一流企业，二是行业领先企业，三是细分领域的龙头企业。 其次，解决“对什么”的问题。 即在净资产收益率、营收利润率、劳动生产率、研发投入率、国际业务收入等方面摸清差距。 第三、解决“怎么对”的问题。 在认真梳理研究的基础上，找到综合的对应指标。针对这些指标确定落实方法和体系。 在考核指标上，针对对标世界一流赋予相应的改革措施，使对标世界一流管理行动最终上升到制度体制机制上来。 （中国证券报记者提问 图片来源：国资委） 国家能源集团：总部人员减四成 国家能源集团党组成员、副总经理王树民在回答中国证券报记者提问时表示， 国家能源集团部门从37个精简为19个，减少了近一半；总部人员从835人精简为486人，减少了42%。总部机关员工都是集团宝贵财富，集团对分流的员工大概有三个方向的安排。一是充实集团治理体系的建设；二充实到集团新成立的共享服务的专业化公司；二是充实到基层，加强子公司的建设。 王树民表示，国家能源集团是国资委确定的国有资本投资运营公司试点企业，目前正按照国资委的要求积极部署，结合对标世界一流统筹推进，下一步将统筹做好能源保障工作。 中国华能集团：加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业 中国华能集团党组成员、总会计师王益华表示，中国华能集团准确把握国资委对标提升行动总体要求，提前谋划，以加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业为目标，结合行业特点和自身实际研究制订对标提升实施方案和工作清单： 一是分层明确任务，上下同步推进。集团公司强化目标引领，打造对标提升完整“拼图”；二级单位发挥专业平台优势，精准聚焦1-2个领域重点突破。 二是完善对标体系，开展精准对标。以“创一流”对标体系为基础，聚焦细分领域冠军，选择19家世界一流企业开展对标，初步制定8个方面、27项重点举措、90余项具体措施。三是大力推动管理创新，促进管理效能转化。绘制企业管理创新“地图”，有的放矢开展管理创新，今年以来共形成管理创新成果300余项，部分成果已在系统内推广。 截至7月底，中国华能实现利润139.1亿元，同比增长31.1%；净利润94.1亿元，同比增长40.1%。 中国宝武集团：全面对标找差 创建世界一流 中国宝武集团副总经理郭斌表示，中国宝武集团正加大力度、加快速度开展对标提升行动。在2020年初将“全面对标找差，创建世界一流”作为未来3-5年管理主题，分层分类、建立健全对标体系，加速全面赶超。同时，将突出重点、因企施策、精准对标，统筹部署推进“1套对标找差指标体系”、“10大专业族群对标提升任务”、“N家子公司对标提升行动”。 郭斌表示，中国宝武集团在推进对标提升行动特色做法有四个方面： 一是建立对标找差指标体系。围绕“建设高质量钢铁生态圈，成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径，建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。 二是完善战略执行体系。将对标提升行动与组织绩效评价相结合，引入“一流水平/理论极值”。 三是打造中国宝武“制度树”。全面审视各类制度文件的设计有效性和执行有效性，重点检查“文件全不全、流程顺不顺、要求准不准、效果好不好”，形成“立改废转”制度文件清单和内控合规清单。 四是推进子公司“一总部多基地”管理模式。打造“资本运作、资产经营、资源运营”三层管控架构，资产经营层承担“专业化整合、产业化发展、平台化运营、生态化协同、多元化混改”功能，采用“一总部多基地”管理模式，提升职能管理及业务管理能力。 中国中车集团：研究制定“1+10+N” 管理提升行动纲领文件 中国中车集团党委常委、副总经理魏岩表示，中国中车集团围绕全力打造世界一流企业这一根本目标，迅速行动、全面推进，组织制定了三年行动总体方案。研究制定“1+10+N” 管理提升行动纲领文件，制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划，明确了十个方面全面提升的重点任务，建立了巡视督查和考核评价的保障机制。 魏岩表示，中国中车集团形成了《中车与世界一流企业对标研究综合报告》，推动全面补短板、强弱项、提能力，建立完善世界一流企业的指标体系，致力形成系统管理解决方案；先行启动了以深化精益管理为主线的三年“强基工程”。夯实对标提升的基础工作平台，在全集团立项强基管理重点项目511个，分解管理改善清单3191项，致力形成里程碑成果1374个，并与年度精益管理重点工作相结合，进一步打造轨道交通装备企业的管理特色。 中国中铁集团：重塑五大体系 中国中铁集团党委常委、副总经理于腾群表示，近年来，中国中铁以管理体系和管理能力现代化为目标，重塑五大体系，促进管理提升，打造追赶世界一流企业管理新格局，推动企业管理水平和发展质量实现重大飞跃。 他指出，中国中铁集团重塑五大体系包括：一是重塑组织治理体系，提升科学管控能力；二是重塑经营管理体系，提升市场竞争能力；三是重塑运营管理体系，提升企业盈利能力；四是重塑科研管理体系，提升创新发展能力；五是重塑政治保障体系，提升文化引领能力。 编辑：徐效鸿 |
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