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创新是企业发展最重要的驱动力，也是新时代企业竞争的主题，但创新怎么来？从哪来？有很多要素，不过非常重要的一点是：创新要靠人、靠奋斗，但企业要设置机制，保护大家去奋斗。 新时期中国头部企业的特征“新四化”一定不陌生了。 战略生态化。现在越来越多头部企业的战略，呈现出从经营企业走向经营产业和生态的特征，成为产业生态的组织者、参与者。 组织平台化。就是从传统的科层制，事业部的组织结构，到重新定义客户，重新定义组织的服务对象。功能组织平台化，是以用户和场景为中心，呈现出中心+分布式的组织形态。 人才合伙化。就是要从过去的人才雇佣制走向人才合伙化，现在很多的头部企业，实行全员持股，以及部分地产公司的项目跟投机制，比如阿里就是这种合伙人机制，给企业的持续成长增添动力。 要素资源社会化。没有哪一个企业能够通过自己构建所有的产业要素，一个企业也没有必要去构建所有产业要素。产业的不同要素之间本来就存在上下游的关系，通过构建一种新的交易结构，生态伙伴之间就会形成你中有我、我中有你的关系，而不再是过去简单的买卖关系。 事业合伙人机制是什么？要了解什么是事业合伙人，先说说什么不是事业合伙人。事业合伙人不是股权激励，不是资源整合，也不是简单的利益共享。事业合伙人机制是基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制，是全新的公司治理和事业成长的内在战略性动力增长机制。也就是说，事业合伙人机制就是激发各层面核心经营团队的活力，以共识、共担、共创、共享为核心机制，解决“为什么要奋斗”的问题。为什么要建立事业合伙人机制？持续增长是企业永恒的主题，发展就是硬道理，无论内涵式发展还是外延式发展都需要人才体系的支撑。从某种程度上，企业拥有多少核心人才，才能驾驭多大的经营规模。“百亿规模”和“千亿规模”的突破，首先需要在人才层面突破。很多企业在发展过程中会走外延式发展的路子，但是外延式发展往往进一步加剧了人才困境。企业在外延式发展中，虽然完成了外延式发展的布局，完成了对相关企业的收购兼并，但很多时候，无法派出核心团队，比如经营、财务、人力的三驾马车，导致协同效应无法形成，造成一系列经营风险与财务风险，无法完成战略的预期目标。企业是各类要素人才的结合，如何将不同类型的要素型人才引入，并形成战斗力，需要良好的机制来形成共识、分工协同、分享收益，激发团队中每个人的奋斗动能。传统的股权激励方式存在着“搭便车”、激励效用低、公平性无法保障三大问题，而事业合伙人机制中的分级和动态机制能够很好的解决这一问题，关键是在机制的设计和落地过程中坚持增量分配的原则。企业发展到一定阶段后，会吸纳很多人才，但如何避免人才搭便车，比如8个人的时候也许只有4个人使劲。因为搭便车的存在，现在很多上市公司的股权激励方案，其实存在激励效用边际递减的现象，第一年大家还很兴奋，到第二年、第三年可能就无感了，结果是股权分出去了，但是效果有限。比如很多企业今年疫情的时候，除了老板睡不着觉，所有高管跟过去没有本质区别。企业的股权激励方案，如果涉及的人数较多，也没有特别明确的分层，再加上很多企业上市就是为了让所有人利益分享，在指标设计上会留有一定余地，导致股权激励福利化。很多企业还停留在“老板”一个人拉车的局面。个体能力再强也不可能构建所有的要素能力，造成企业的增长进入瓶颈，我们需要的是构建一个“动车”的体系，每节车厢（合伙人）都是企业的发动机和动力源。从大的时代机遇来讲，资本合作向智力合作转变，加速巨头的产生。产业宏观政策的调整带来大量政策机遇的释放。互联、物联和移动互联的颠覆，催生出产品/服务的创新，经营模式的创新，产业生态的创新。因此，企业必须构建出一种动力机制，激活内部，吸引更多优秀人才，“在面临战略机遇的时候，扑上去，撕开一个口子”。从企业驱动力的变化来看，由资本驱动型逐步转变为人力资本主导的创新驱动型，对要素人才潜能的激活和释放，成为参与市场竞争的企业无法回避的重要议题。企业比以往任何时候，更加重视激活核心团队，更好地发挥人的价值，因此，企业必须找到一种战略动力机制，鼓励创新、创业和持续奋斗。从未来的趋势来看，中国新一轮产业机遇到来，以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。任何一个产业发展的历史性机遇都源于“产业供给端与产业需求端匹配方式的重新配置”和社会化分工体系的重构。这种模式老板既是股东又是职业经理人，目前在中国这种模式仍然非常普遍。大股东、董事长、总经理“三位一体”是很多企业在治理结构层面的做法。这种模式有其优势，高度灵活、效率高；政策制定与执行高度统一；简单有效的信息传递和决策传递。一旦是花自己的钱给自己办事，就容易做到知行合一。百度的李彦宏就是既做董事长也做执行 CEO，他认为在外部快速变化的时候，职业经理人不善于做出取舍，或者说不敢担责任，不敢冒险。集董事长和CEO于一身，是他认为的最佳方式。随着企业规模的增长，老板已经管不了那么多，就形成了基于“契约精神”的委托代理制方式，老板+职业经理人。本质上老板（股东）是资本要素的贡献者，职业经理人是知识要素的贡献者，所以委托代理制的本质是“资本雇佣知识”。资本起主导作用，完全的“资合逻辑”。薪资（基本薪资、绩效、奖金）+股权激励是通行的做法。在欧美，也许有宗教信仰的支撑，所谓的受人之托，忠人之事，整个职业化的水平更高，出现错配的问题相对较少，但也出现花别人的钱给别人办事，这是最没有效率的一种资源组织方式。甚至花别人的钱给自己办事的情况，也许每一个企业里可能都不能杜绝的灰色的东西。如何避免花别人的钱给别人办事，很多企业家认为应该鼓励让年轻人继续建功立业。比如小米，上市之后，做的第一件事情，就是进行了组织架构的大调整。原来小米是几个合伙人管着几大业务板块，调整之后，把最关键的业务交给年轻人，雷军希望年轻人像他们当年创业一样，能够涌现出来一批新型企业家，这里面就是机制问题。第三种模式，是一个企业家问我的问题。他说王老师，为什么你们说的事业合伙人比我们原来的机制好？传统的股权激励更多体现的是知识雇佣资本，通常激励的比例也比较低，因为一次性拿出几千万股，激励几十人、上百个人，每一个人的切身感不太强，导致搭便车现象，还有公平性受到质疑。而事业合伙人的本质既不是资本雇佣知识，也不是知识雇佣资本，它是实现各个要素共创、共享的过程，是在企业内部体现人合的逻辑，提升人在公司中的地位。事业合伙人分布式的股权激励，激励的比例高，在哪里贡献，就在哪里拿股权，还有股权的分配机制是动态的，凭自己的努力实现激励的高低，不是按照等级来划分，可能同一个等级，都是总监级或都是副总级，可能最后兑现的股权差别非常大。合伙人持有公司股权的比例可能5%、10%、20%，从资本的角度来说，无论是在董事会层面，还是在股东会层面都是个小股东，但通过构建一种内部的法人治理的补充机制，通过成立合伙人委员会，把处于小股东的合伙人的关键意见纳入到整个公司决策治理层面。通过这样的事业合伙人机制，真正激发人的动力。通过事业合伙人机制，形成长板效应，用股权比例和交易结构的设计来形成利益分享机制，从而完成价值创造相关方之间将短期的、博弈性的、交易性的合作，转变为长期的，共创共享的、资本性的合作。为什么这几年万科发生了这么多的变化，从万科发布的一些公开信息来看，从表面上看万科内部的称呼，不叫什么总了，都叫什么合伙人了。从战略意义上来讲，在当年野蛮人来敲门的时候，万科发现他内部合伙人股权比例可能只有百分之四点几，但是在公司受到巨大冲击的时候，合伙人起到了关键作用。这就是万科把合伙人由一个激励机制变成了战略级的动作，认为它“不仅仅解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大”。另一方面，我们也看到万科的事业合伙人强调的是什么？是它背后的价值观。奋斗为本、坚定信念、追求卓越。事业合伙人机制的七个转变把各种稀缺能力单打独斗——变成1+1+1=111；我不能说所有做过事业合伙人的公司都能实现这样的转变，但是这七个转变是我们的初心和方向。通过这七个转变，把一伙人变成合伙人，把职业经理人不擅长做、不敢做的变为敢做敢干的，把打工心态变成创业心态，把坐车的搭顺风车的变成拉车的奋斗的。事业合伙人设计的关键点企业在设计事业合伙人机制的时候，我建议大家要重点去关注5个问题.1．事业合伙人要考虑分层问题第一个就是提到的合伙人的分层的问题，分层指的是控股层面分为一级合伙人和二级合伙人，不同的平台有自己不同的二级合伙人，就是通常说的分灶吃饭，在哪里贡献，就在哪里获取。比如一个酒店公司，除了自己做酒店，可能还涉及到餐饮、食品、装修等板块，每一个业务的核心要素是不一样的。集团层面是生态合伙人，二级合伙人可能到区域，三级合伙人到门店，有的企业甚至有四级合伙人。每一个层级的价值贡献点不同，核心人才的层次不同，给到的激励模式应该也有区别。一级合伙人给它取个形象的名字，就叫共产主义者。共产主义者是什么？为愿景、使命驱动，为整个公司的战略成功，整个产业生态去搭建，去负责去兜底的人。一级合伙人之间会形成命运共同体、事业共同体；对企业构建竞争优势，构建可持续发展的产业生态，承担完整责任，不以短期利益追求为目标，而是以企业长期发展为使命与责任。当然企业对一级合伙人的要求也比较高。比如：某上市公司对一级合伙人要素需求：1）专业/技术：独立担当技术路线规划，技术资源组织，投资/收购企业的技术整合，核心技术研究和开发等；2）业务/营销：市场规划，营销策略，市场和营销团队组建和优化，能打仗，攻城略地，独立担当20-30亿销售的子公司/销售大区（国内、国际）；3）管理/运营：独立担当公司/子公司的运营管理，管理体系构建，团队构建，制度流程建设；4）资本/金融：独立担当资本平台运作，投资平台的建设，产业基金的募投管退的组织能力，上市公司的资本运作。二级合伙人是共产党员和人民群众，打土豪，分田地，相互之间形成基于“长板效应”的事业共同体、利益共同体；对具体项目/公司承担责任，共担、共创、共享，完成具体项目/公司的经营目标和战略目标。一般情况下，集团公司对二级合伙人的股权比例设定原则：4）培育业务（非确定性）：小于20%（按成本法非并表）在投资合作协议中约定，回购与反向回购机制，以确定合伙人之间的责权利关系。避免误区：不要认为只有大企业才能通过事业合伙人的方式整合小企业或个人。2. 事业合伙人的股权如何动态调整孙健敏老师讲到，对于股权，给大家和往回拿，大家的心态是不一样的，所以股权不能随便给。但既然要做激励，股权还是要给的，关键是怎么匹配呢？华夏基石的建议是动态调整机制。所谓动态调整机制，简单来说，就是合伙人一次性授予预分配股权，但有附加条件，分步兑现，根据任务完成情况进行调整的机制。简单来说，可能通常会要求所有的合伙人先要抱团，跟公司的总体目标挂钩，在机制上提前约定，一次性授予，分年度确权。一次性授予之后，按照战略任务进行确权相当关键。什么叫战略任务？比如说研发类的合伙人，未来一年到三年的研发的成果要求、队伍建设、研发的体系建设要达到什么目标；金融和资本合伙人，在融资上有什么需求？每一年的目标就是给合伙人的战略任务要求，包括内部运营和管理人才结构，如果达到了战略任务就确权，股权给你。如果没有达到战略任务，低于要求的红线标准，对不起，股权就要被收回，没有确权收回的股权由GP来回购。在股权确权时，在民营企业中普遍的做法是认缴+实缴，相当于买房子的首付，我先付了10%，房子先住着，一旦出现逾期，没有完成战略任务，就按照事先约定的比例再往回回购。3．合伙人机制是基于增量的激励方式刚才文峰老师一直在提产业生态的构建，构建产业生态最关键的是有没有增量。关于增量，可以分为很多种，利润的增长叫增量，销售额的增长叫增量，估值的增长，用户数的增长，流量的增长都算。还有一种叫复合型的增长，比如说重资产型的公司，大家努力都去做，但可能财务上的增长空间已经比较有限，在既定的条件下，通过优化运营，把一些消耗降低，也算增长。总之，不同行业、业务发展阶段，增量有不同的适应条件。从上面对增量的界定，告诉企业的大股东真正想让大家把关注点放在哪里，就可以把的战略任务定在哪里，不一定非是利润增长多少，销售额增加多少。对增量的正确理解，可以把思路打得更开一些。因此大股东现在最关心的点是什么？痛点是什么？是资源获取？安全问题？环保问题等等都可能不与直接经济利益挂钩的，不好放在考核体系中，但都可以通过事业合伙人把它变成战略任务之一，变得跟大家的切身利益、长远利益挂钩。因此事业合伙人是在企业内部真正建立起基于主观努力创造的增量价值分享的核心理念，让不同层级的合伙人聚焦支撑战略实现的核心任务，关心最该关心的，干最该干的。上市公司与A公司成立合资公司，上市公司占合资公司80%股权；A公司占合资公司20%股权。约定条件是在3-5年内，上市公司按照以下条件回购/置换合伙人股权：约定条件2：上市公司承诺回购的倍数不高于当期市盈率的50%。
4．不要忽略事业合伙人的共担机制提到共担，这也是特别要强调的一点。通常大家都会特别关注怎么共享，对共担这一点想得少。华夏基石强调：事业合伙机制首先要建立在共识、共担、共创、共享的基础之上：共担——是与公司事业共命运，共同承受风险与挑战（这在当下更为重要）；我们华夏基石提出的四共：首先是共识，要在战略层面的增长方式层面实现共识，然后是共创，只有把增量价值创造出来了，然后是共担，最后才是共享。但共担并不是说要大家把身家都压上。这里我提醒大家的是，一个企业的激励机制，如果过去已经做过了，但效果不好。建议大家回去翻翻那个方案，看看有没有考虑合伙人如何和公司共担的问题。疫情期间，何屹老师写过一篇名为《主动降薪，是检验事业合伙人的试金石》的文章，在华夏基石e洞察上可以查到。不过共担的前提是大家有共同发展的意愿和共识，没有共识，可能更谈不上共担。5．合伙人要设立科学的退出机制对于事业合伙人来说，可能我在课程里也强调过好多遍了，要谈合伙，先谈退伙。因为退伙是必然要发生的。退出有各种情况，有主观过错的退出，离职的退出，业绩不达标的退出。对于退出，要把最坏的结果先放在前面，规则定在前面，按照规则来。很多企业在合伙过程中出现了好多问题，原因就在于从来没想过怎么退出，退出这块简单地讲一下。有两类适用于不获利原则。在退出时，按照出资成本或现在股权价值，这两个相比哪个低，按哪个退。比如现在公司有点亏损了，合伙人一看情况不妙，我是不是换个地，我不干了，这时候按原价退，等于鼓励了遇到困难往后缩，还没有损失的这种行为。或者看着公司现在挺好，预测未来两年后可能够呛，是不是在高点退了。当然也会有预想不到的其他情况。由于身体原因、事故等等造成的离职，或由于公司战略业务调整，原本作为合伙人的义务条件取消，不再具备合伙人资格了，这些类型的退出叫主观无过错的退出，可以让大家适当获利，他们的利益需要合伙人已有的机制来适当保护。还有一种叫特殊事项。股权激励属于权益，它是有价值的。当出现一些特殊情况的时候，能不能被分割？通常合伙人持有的股权是通过持股平台的持股的，与他的个人身份是绑定的，所以不能够被分割的。所以不能因为个人离婚，股权成为合伙人一半配偶一半。作为特殊事项也要有一些约定，不然可能会带来比较大的麻烦。外部资源的事业合伙人机制构建刚才文峰老师也提到了，就是说我前面讲的这些合伙人，其实都是以内部合伙人为主的，激励不同的内部要素的合伙人机制，不仅仅是用在内部合伙人的，文峰老师今天讲到的战略生态化，要素资源社会化，实际上也适用于外部合伙人，对于各生态伙伴、上下游企业之间，怎么通过一个交易结构来形成更稳定、更持久的合作关系。当然也有老师说不可能跟竞争对手合作，但也有这种情况，包括政府服务机构、产业服务机构，都有可能通过外部合伙人机制，构建成一个产业生态，把产业做大，大家共享增量。对于不同的利益相关者，通过事业合伙，形成不同的利益关系。产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；竞争对手：从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；资本资源：从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；政府：从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。服务机构：从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。对于外部合伙人比较重要的一点，就是它要有一个载体，可能要有一个合资公司，在成立合资公司的时候，最关键的是要考虑交易结构，里面的核心点是股权结构。不同的股权结构意味着在会计处理上，表决权、决策权、对业务的主导权上，以及要承担的责任，未来风险的利益都有很大的差别。也许会计师、律师可能都会给你一些建议，但是作为老板本人，必须对其中的一些关键点有概念。另外，刚才也提到了顶层设计，为了让大家更好地理解，请看下图：从中可以看到，顶层设计不只是用给股权这一种方式，其实要考虑的是分了层级之后，还要考虑它的价值贡献是什么，各自的任务是什么，最合适的激励方式是什么。要考虑清除这些，其实需要做一次战略的详细梳理，或者是老板带领核心团队做战略梳理，明白真正的战略要素在各个层级是怎么分布的，每一个层级的战略使命是什么，只有这样，股权才能更好地起到作用，发挥价值。事业合伙人的文化支撑最后，我再简单地说一下，事业合伙人是个机制，它不是孤立存在的。而是与文化息息相关。从人才雇佣走向人才合伙，在内部来说是一个很大的变革。在文化上，要破除过去的唯老板论，要让老板坐在桌前，举手投票，而且是一人一票，这对老板心理上是一个大的突破，文化上的一个大的突破。另外，前面也提到了合伙人委员会需要在机制上有一个保障，真正要认清合伙人的共识战略、共同出资、共同经营、共担风险，共享增量，说叫五共，并解决好两个分：一个是分享利益，另一个是分享权力。人是未来最宝贵的资产，彭老师经常提到的企业家都是爱才如命。怎样做好事业合伙人，华夏基石也是在陪伴客户的过程中，不断摸索，不断积累。希望今天的分享对对事业合伙人有困惑、感兴趣的企业家能够有所裨益，谢谢大家。
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