导语：对于企业来说，要认识到企业的生存与发展应由一个班子来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到发展，一个最主要原因就是由一人主宰着企业的命脉，难免出现一步走错满盘皆输的命运。 （1）揭秘福特之衰败。 很大程度上福特公司在后期衰败以至几乎崩溃，最主要原因在于亨利·福特独揽管理大权。在福特公司发展和成功的时期，事实上是由亨利·福特和处于平等地位的詹姆士·库曾斯共同组成的一个真正的领导班子来经营的，许多领域的最后决策权在领导班子中有明确的分工。自从库曾斯进入政界，并在新政时期成为一名深受人们欢迎的自由派参议员后，就退出了福特公司的领导班子，而真正掌权的就只剩下亨利·福特一人了。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不能说是一种巧合，归根结底只能说是福特没有依靠班子成员群策群力发展的结果。 企业高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。一个人就算再优秀，也不可能同时精通企业经营的各个方面。除此之外，企业管理任务的工作量也不是一个人所能承受的。除了一些小企业，所有大企业的管理任务都需要班子成员共同努力才能实现合理化管理。 一人管理企业通常情况下是搞不好的，从企业管理任务的复杂性来说，从一开始它就是要由一个班子来担当。企业里当然要有一个人来充当“一把手”，但班子成员的群策群力的作用，是哪一位想要做好“一把手”的人都不容忽视的方面。 （2）李嘉诚的“有容乃大”与职责定位。 长江实业集团的创始人李嘉诚有别于一般中国商人，他既胜在经营，也胜在管理。特别是在公司管理方面，确有他的独到之处。 李嘉诚的核心理念是“长江不择细流”、“有容乃大”。他在解释长江集团成功经验时说：“只有认识到自己在企业里的真正作用，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。” 在李嘉诚的领导班子中有被人称为长实的新型三驾马车，他们分别是霍建宁、周年茂和洪小莲。长实系的投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁参与抉择。霍建宁的年收入在1000万港元以上，而人们的评价是霍氏的点子“物有所值”；周年茂赴英专修法律，回港后即进长实，被李嘉诚指定为公司发言人。两年后选为长实董事，1985年提升为董事副总经理，负责长实系的地产发展，并代表长实参与政府官地拍卖；洪小莲原跟随李嘉诚任秘书，后来任长实董事，不到40岁就全面负责楼宇销售。李嘉诚非常善于分析这些人在决策方面独到的见解，这也正是长江实业集团发展的秘密所在。 李嘉诚所采取的这种管理办法，是相当普遍的一种结构形式：企业里有一个人明确地作为“一把手”，另外有三四个高层管理人员组成领导班子，班子中每人承担明确分工的高层管理职责。通用汽车公司五十年来也是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总经理。这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。 有些企业虽然存在这样一个领导班子，但不存在这种管理实效，所以有必要采取措施防止“一把手”在这层伪装下实行独裁。 （3）群策群力——最大限度挖掘企业潜力。 ①管理学大师西门士的管理理念在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士的思想反映。该公司法规定在公司中必须要成立一个董事会即领导班子。但是许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，大都是由一位专权的总裁来亲自管理的。由于这些企业同西门士所规定的原则相反，董事会的其他成员都没有明确的分工，所以这些企业的工作效率一直很低。 要防止这点产生唯一有效的办法是，让每位领导班子成员的任务明确，并把分配给他们的任务作为直接的、首要的职责来完成。再有就是在较大的公司中，凡承担任何一项重要职责的班子成员都不适合再承担与其工作职责不相符的任务。 很多公司在这点上都做得很好，都得到了应有的回报。国际商用机器公司就是其中一个，该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务、国际，以及非电子计算机业务。但该公司另外还有一个是由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人领导班子。这四个人都不担任具体作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其他的职责，这样就有效避免了决策上独裁现象的产生。 领导班子除了利用班子中成员群策群力的做法以外，利用企业员工们的合理化建议对企业的发展也是利大于弊的一项举措。 ②西南航空公司——利用员工的合理化建议结硕果。西南航空公司就充分利用了这点，在公司保持势头继续运行中发挥了重大的作用。西南航空公司的45个分支机构的300多名员工们，利用他们的私人时间集中讨论了各方面的问题，例如公司在哪些方面做得较好、怎样保持高昂士气、怎样更好地处理员工们的建议、怎样改进操作以及提高公司整体精神文明。 公司的领导班子在回复方面也相当迅速，员工们的每项建议在30天内都能得到答复。一些关键性的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。员工电话簿是用三个环装订成的册子。第一页记事录上介绍一名高级领导人的姓名并贴上他们的照片。这页记事录上的记载超越了基本要求，还提出了一些有趣问题，例如，“假如我休息，我……”“第一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了10年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概况介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“是什么使你在公司里干了10年？”“我能回答你一些什么问题？”在全体人员的群策群力下西南航空公司也一直保持着良好的运营势头，成为了为数不多的几家成功的航空公司之一。 种种迹象显示，无论是采取领导班子中成员群策群力的方法，还是采取全员群策群力的方法，都能使企业走向正确的发展道路。
|
|
|
