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一般企业做到华为这么大的规模，早就裂变成不知道多少个集团了，而华为还是像一个小公司一样灵活，如同IBM郭士纳所言，大象也能跳舞，秘密何在？ 任正非早就有清醒的认识：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模又面临死亡的风险。要应对规模过大带来的失控，只有加强管理与服务。华为投入重金打造了极其强悍的管理体系，加上任正非本人出色的领导力，将19万华为人紧紧地粘在一起，形成了高度精简整合的组织。 这其中最重要的两条经验，一是拧麻花的组织架构，二是分灶吃饭、获取分享的内部激活机制。 华为没有像按经典的组织设计理论，把公司分成一个个麻雀虽小五脏俱全的独立事业部或子公司，而是把核心的产品管理、研发、市场营销，就像三根面条拧成麻花一样紧紧拧在一起，形成你中有我我中有你的格局。它们通过“虚拟利润”进行核算，彼此责任清晰导向明确，有小企业的灵活，又有大兵团作战的优势。不少企业做不到这样，只好通过集团化、设立专业子公司来应对这种管理能力不足的问题，结果导致了核心能力分散、优势不能持续成长的问题。 分灶吃饭确保了内部活力，各个单元和各自的价值创造进行挂钩，采取获取分享制，价值创造的多，就分得多，同时人均效能也在持续提升。这种机制激发了内部活力，避免了大锅饭的弊端。很多企业羡慕能这样分钱，但是自己做不到，因为首先做不好内部核算，其次没有分钱的魄力。 你们公司能这样大象跳舞吗？ |
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