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财务效益观分为4项内容，主要是： 1.避免短期财务行为的意识 总的管理原则是：注重可持续性发展，不以短期财务行为损害长期经营利效。由于经理人任期有限，又受年度考核约束，自然关注指标与眼前利益，以防多变，怕吃眼前亏。应该如何摆平长期、短期效益的关系？需要基本原则。 （1）需要发展眼光，顾及远期利益。利润是衡量银行效益的传统会计指标，但它难以准确计量当期经营留给后期的风险，因而不能全面反映经营成果。采用经济增加值（EVA，Economic Value Added）来衡量财务效益，则可将收益与承担的风险相匹配，避免短视的财务行为，利于维护根本利益。 经济增加值是税后利润减去资本成本后的差额，其基本公式是： EVA=税后利润-资本总额×资本成本率 依据经营的风险性，银行资本将主要用于抵御非预期的风险，而非预期风险受经济资本覆盖。因此，实务中可将资本总额演化为经济资本，公式可修正为： EVA=税后利润-经济资本×经济资本成本率 由此，经济增加值便将风险量化为当期成本，直接对当期利益进行调整。这样的业绩评价，可有效地避免短视的经营行为，揭示经营利润的真实性。这是一种所有者财务的观念，解决因委托-代理关系中的诸多问题，也使得行长对资本充足率问题给予更多的关注。 （2）关注本期效益，兼顾中期利益。兼顾的方法，一般是以三年为周期做综合滚动安排，做着当年、看着明年、想着后年，以实现当年计划为前提，适度留有明年的余地，以增量改善存量，逐年调整优化经营结构。 树立量本利分析的思想，去指导制定目标、评价业绩、优化机构布局、设计个性化服务的拟定选择，以实现本期效益最大化。量本利分析法是指利用业务量-成本-利润三者的依存关系，分析经营活动、选择最优决策方案。它通过分析成本习性，以数量化模型和图形揭示业务量、成本和利润间的内在联系，为决策和规划提供必要的财务信息。 上述两种方法可提供更准确核算、评价效益的思路，提示行长以效益的原则指导决策，真正把效益性摆在第一位。 2.效益为核心的财务意识 一个称职的行长，当他眼中发现业务机会时，头脑里一定联想到相应的财务收益。财务始终是鉴别经营能力与素质最重要的尺度之一，每一项业务的经营，都能够反映出经理人财务意识强不强，是否称职。 财务是业务之魂，在财务、业务指标的关系上，缺乏财务思考的经营如同丢失魂灵，容易误入歧途。例如，90年代的高息揽存，有存款利率高达6‰，高于放款利率，不合逻辑；那时到处有放贷收息，也是蠢事，根源都在财务意识太弱。如今，市场化早已深入人心，但是财务效益尚未成为职业意识的至高境界，不时泛出粗放行为，专业人员讲业务头头是道，谈财务张口结舌，两者分离不合一，仍然成本意识单薄，一种单纯业务观点。 3.真实财务的意识 这是指积极诚信地执行财务制度的规则，真实核算、披露财务经营的结果。诚信守则执业，既是对股东负责，更是对社会负责，成为经理人应具备的最基本的从业准则和规范。 真实财务不易，影响真实性的因素很多。内部有账务设置不科学、处理不准确的因素，外部有信息不对称的虚假因素，带有主客观的多方面原因，增加了真实性难度。例如，假如不能确保贷款分类完全的真实性，就直接影响计提风险拨备的真实性。因此，真实性总是相对的，没有绝对的。财务的立场是以现有财务制度为前提的，必须保持重要信息的基本真实，不能违反制度的底线。 长期以来，总有人会在财务真实性上做手脚，制造出虚假利润，一旦败露身败名裂。为什么新任行长必须弄清家底？因为财务不实使接任者很痛苦，若揭示被称为不地道，若忍隐只能代人受难，潜伏有任职危机。因此，真实财务意识是行长必备的诚信从业操守。 4.整体财务的意识 这是一种全局配置、管理和使用财务资源的经营理念，它把一家银行作为一个财务核算整体，来处理机构、部门、渠道和产品之间的财务事项，为实现全面财务目标和效益。它着眼于宏观、长远和全局的发展利益，要求下属机构和业务配合服从。 分行行长位于各方利益的交汇点上，既要服从上级行、协同同级机构之间的关系，又要处理分管部门与产品的协作关系，因此，服从全局作为必备的行政素质，整体财务成为必需的经营意识。为整体做贡献才能显示经理人素质，更能得到上级的青睐和重用。尽管会有整体的失误与偏离，下级应当及时地反映情况，沟通关系，以获得支持改善。 在对大客户的营销谈判中，单个产品的财务核算变得越来越难，取而代之的是计算综合经营效益的方式，最终获得客户贡献度的价值量。因此，不能以单一产品、单个部门的盈利作为择客依据，还需在内部进行合理分摊成本和收益。在做市场抉择时，假如缺乏整体财务意识，就容易丢失好客户。在整体资源配置中，更要服从资源最佳配置要求，不能只见树木不见森林，以局部偏见影响整体财务效益的措施。 |
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