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在职场，早晚当个领导。 小鲜肉变成老司机只是时间问题。年龄到了，自然有新的小鲜肉需要老司机来管理。可以说，做领导是我们职业生涯必须要迈的一个大台阶。 领导做的是管理工作，职位大小的区别是带人的数量和级别不同，但领导水平有高低。我们的目标也是要当一个有水平的领导。 今年是我做管理的第三年，也终于明白了一个水平问题：管理，到底是管人还是管事？ 在我看来，这个问题有唯一答案：管人。 01 管人还是管事 职场的目的是做事，但管的必须是人。 管人是过程，在管理的过程中用人成事。领导不能凑合用人，也不能应付管理。即使是临时搭建的团队，领导也要保证权威和执行。 权威是目标明确、没有质疑；执行是高效做事、拿出成绩。具体可以从3个方面来拆解：  1 用人成事，团队的力量 用人不是带人，这是作为领导的第一要义。 用人的首要目的，是把执行层面的事情剥离，让自己有时间思考更有价值的事。 价值才是领导要盯的大方向，保证项目按照预期有序发生。领导要花费精力帮助成员定好目标方向，然后监督执行，拿到期望的结果。 当然，组员的成长也是必须。为了让组员更好的做事和解决问题，他的能力必须提升。 真正的提升不是一开始大而全的说教成长，而是实际需要的即学即用、思考总结。因此，组员的成长必须要经历项目的历练，这也是最快的成长方式。 换句话说，组员的成长是做事的次要目的。本意是让他们更好的做事，但只有成长才能更好、更快的做事。我们的目标是用好他，其次才是带他。 带领多个组员讲究协作配合，基于目标的拆解配合，是基于分配的相互协同。组员是战士，领导是排长。领导负责战术的安排、打法，组员负责冲锋杀敌。 因此，团队的协作，集体的力量，帮助我们拿下目标的阵地战。 2 严禁亲力亲为，用项目培养人 用人最让人头大的问题，就是组员做事不及预期。于是就想亲自披挂上阵。 但领导最忌讳的就是亲自，这样组员即得不到锻炼，自己也无法看的更远。领导角色，不能纠结于细节，而是要关注全局发展。 用人就要接受他的不完美。组员的能力肯定不如自己，以自己为标准肯定不及预期。因此要接受组员的不完美，给予组员以时间耐心，他们需要的是遇到困难的提点，要相信他们会越来越好。 带领组员的要点，是帮助将事情修正到80分，达到良好即可。良好就能够实现组内配合、达到目的。领导不能对着组员60分的方案叹气或要求他们达到100分，而是要现场教学，下属得到成长，方案也在不断完美。 亲力亲为是救火，这个过程消耗精力、劳心费神。领导要盯的是过程优化，在事前修正方案，保证大方向符合预期。亲力亲为也很容易怀疑人生，自己累死工作，结果也不见起色，还一边嫌弃组员不给力。 虽然我们的目的主要不是带，但边走边带，我们才能走的更远。不亲力亲为，我们才能看的更远。 3 人不听话不能成事，甚至坏事。 管人的另一个层面，是服从安排。 团队的心力一致，目标才能一致。当然，组员一般不会跟领导对着干，最多可能是凑合应付，耽误事情的进度，从而坏事。 作为领导，无论站在公司还是团队角度，都有责任和义务让组员发挥价值。听话，才能彰显价值。 让组员服从安排要靠实力。因为实力，组员期望在过程中得到锻炼；因为信任，组员才能按照目标方向执行。打铁还需自身硬，作为领导，自己的实力永远在第一位。 但总有些心高气傲的主，不好好做事、得过且过、敷衍了事。这个时候可能没有TA，对团队更重要。 基于此，也不难理解为什么大厂总会抱团，团队为什么会整体迁移。用不起来的、不一心的，决不将就。 因为，领导就是管人，然后用人做事。 02 如何有效管人 领导就是管人。那么在日常工作中，如何有效管人呢？只须两方面，有实力、有未来。  1 有实力：定计划、盯结果、要成绩 管人，就要安排组员的工作。 公司肯定不会平白无故让领导管人，肯定是出于某种业务目的。领导就是实现业务目的的重要角色。领导要把任务领走，带领组员交付业绩。 定计划是第一步，给组员安排工作。计划是整体，是事情的细化拆分，是组员的分工配合，是产品的上线排期。计划让组员各司其职，人尽其责。 盯结果是第二步，给组员要执行结果。结果是对团队的交待，是对目标的贡献。分工安排之后，就是执行做事。领导即要事前盯方案，保证结果不偏不倚；又要事后盯效果，在结果不符合预期时，及时优化处理。 要成绩是第三步，给组员要最终成绩。成绩一是团队层面对业务贡献的那一份力，二是个人层面对自己历经项目的能力提升。要成绩就是让组员对业务负责，也对自己负责。 基于计划、结果、成绩的综合统效，我们才能拿到业绩在公司站得住、立的稳，充满实力。 2 有未来：眼界开阔、思路开阔、机会开阔 如果说有效管理的第一点是管人，那么第二点就是自身，是个人的实力和影响力。 在这个层面，是领导作为领导角色的自我修炼。既然管人，那肯定也要做好自己的顶层设计。 眼界开阔，是不要局限在团队内部，要盯事业部的目标、公司的目标。每时每刻都要思考团队的业务对整体的意义。这个意义，一定程度上决定了结果的好坏。 思路开阔，是看到整体目标和价值之后，团队要主动修正契合。即要主动保证自己没有偏离目标航道，又要能够帮助公司的提升整体业绩。这样，团队的工作才能超预期。 机会开阔，一是把上面所述的超出预期，二是基于超预期争取到做更重要业务的机会。这也是领导的责任，带领团队出现在最重要的战场，对组员来说，激励也不可谓不大。 在这个层面，QQ邮箱之于微信就是最好的案例。很多领导只做了第一点，但其实能做的、能争取的还有很多很多。 站得稳的团队，才能看得远。看的远的团队，才能把握住机会。有实力有未来的团队，自然而然的有效管理。 结语： 管理科学的几次变革，往深了看都在管人，都在用管理释放人的生产力。 第一次变革是泰勒的《科学管理原理》。通过工业设计，大幅提升体力工作者的生产力，讲究的是提升个人产能。 第二次变革是德鲁克的《管理的实践》《卓有成效的管理者》，大幅提升了组织的生产率，讲究的是团队协同和组织管理。 管理的第三次革命，是基于使命愿景价值观的文化管理。让员工认同底层逻辑，自觉驱动，完成工作和效能的统一。 作为领导，我们有责任和义务，带领组员放光发热，拿到成绩。然后，在并肩的战斗中，留下情谊。 管人，我们才是基情满满的产品经理。 作者：王海产品干货，真材实料。 内容来自懂车帝
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