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导语：  设计奏效的组织结构 各位群友晚上好，今天我们继续学习《流程圣经》。今天我们学习的是第14章，请大家翻到275页，设计奏效的组织结构。这章主要是讲通过流程的有效性的角度，来优化组织结构。这章的内容我觉得是比较创新的内容，很少在教科书里面，在管理体系里面，在MBA教材里面提到。 一般来讲，企业的组织结构设计，都是交给人力资源部做的。那么人力资源部做组织结构的时候，主要是按照组织的纵向系统，垂直系统来设置组织结构。而没有通过横向水平的系统，通过业务的有效性来设计组织结构。所以这章我认为，对于人力资源的人，对组织的高管来讲，是非常重要的一章。 我们看这章是怎么开头的，它说，各个层级的经理，都倾向于按组织架构来实施管理，流行的智慧建议说，如果一个高管能够在组织架构图中选对方框，在层级结构中，将它们合理安排，并指派强有力的人才去统辖，组织就会成功。依照这个路径，多数的大公司至少会每年一度地着手组织架构实施大调整。 它接着说，在我们这本书的第二章里面，曾经讨论过从流程的角度，而不是从组织架构的角度，来看流程的好处，来看企业的好处。在组织再设计的时候，持垂直视角还是持水平视角，这是十分关键的。因为组织再造的目的在于改进组织绩效。而大多数时候，组织的绩效在于跨职能的产出的有效性。因此，组织再造的目的，应该在于提升组织的效率和效果。由此我们建议，你如果要重新调整组织结构，流行的一个说法叫组织再造。应该遵循下面两个步骤来实施： 第一个步骤就是要分析和再设计水平系统。所谓的水平系统，就是跨部门的、跨职能的关键流程。那么这个跨职能的关键流程，是满足客户需求和组织目标达成的一个重要的方式。 第二个根据它再重新划定组织边界，也就是所谓的汇报关系，组织边界以及汇报关系。以支持水平系统的效率和效果。也就是说我们设计了垂直的组织结构，要为水平系统的有效性服务。这个有效性就是效率和效果。也就是形式要为功能服务。什么意思呢？组织结构是一个形式，功能是水平系统，水平系统是企业实现的功能，所以形式要为功能服务。 这本书接着说，第276页，但是遗憾的是，众多的组织再造，只关注了垂直系统，也就是汇报关系，而缺乏对水平系统需求的理解。这里面讲到水平系统，它说垂直系统是一个汇报关系，那水平系统是什么关系呢？ 水平系统是企业的业务关系，你不关注业务关系，你的垂直系统的汇报关系，存在的必要性在哪里呢？也就是说汇报关系是一个形式，业务系统、业务关系是一个企业的功能。那么由于大家只关注垂直，而不关注水平，所以就会出现一些最差的情况。最差情况是什么样呢？在特定部门的绩效实现最优的同时，组织水平系统的绩效实现了次优。也就是说某些部门内部最优，可能部门和部门之间的衔接、协同，给客户带去的价值的效率和效果，效能，都不能实现最优。 组织设计只应该意味着，如果我们指望组织能发挥功效，就要设计让它出功效。也就是说，我们要发挥功效，就要设计出它能够发挥功效，而且设计工作要以对跨职能流程的理解，和对水平系统的理解为前提，工作是靠流程完成的，而流程则驱动组织结构，这句话非常重要。我再强调一下，276页第四个自然段的最后一句话：工作是靠流程完成的，而流程则驱动组织结构。 这本书还认为，组织设计不应该以组织架构图为开端。就是我们讲的纵向的组织架构图，也就是我们倒着放的树状结构。它说不应该以这个树状结构的设计为开端，也不应该以组织架构图为结束。它既不是前，也不是尾。它说组织设计应该做什么呢？它说有三点。 一个组织层的结构，它定义存在于职能之间投入产出的关系。所以组织设计，应该定义职能之间的投入产出关系。 第二个应该定义为投入转换为产出的所有步骤，还要标明各个执行步骤的单位。 第三个组织结构的设计应该去定义执行者和工作的团队的责任和环境。 它说你做了这三样，才算是组织设计，而不是说组织设计就是画组织架构图，他不是开始也不是结束。 设计一个组织结构 接下来277页，这本书就明确的说了，我们要做一个组织结构的设计，目的在于设计一个奏效的组织结构。那要分多少个步骤呢？具体的分析步骤一共有接下来的这么多步骤，一共有6大步。 第一步就是建立清晰的战略，第二步绘制并分析组织系统现状，第三步就是分析流程现状，第四步就是开发未来流程；第五步就是设计组织架构，第六步就是为每个部门开发职能模型。这个职能模型就相当于部门职责。他说第六个步骤还没有结束，还有第七个步骤：要为每个岗位开发岗位模型。这个岗位模型就是岗位职责。那么第八个步骤为每个岗位构建人力绩效系统，也就是说为每个岗位构建一个绩效管理体系。第九个步骤建立管理流程，管理整个的组织结构。这样的话，就真正设计了一个奏效的组织结构。 那我们谈第一个步骤，建立清晰的战略，这个说法跟组织设计理论是一致的，组织设计理论会说，要设计一个组织架构，必须是支持战略的，所以一切都是从战略出发。那么我们举个例子，我们在打仗，战略是从打仗引申过来的，我们要打仗的时候，制订一个战略，就要为这个战略配备军力军总，配备前敌指挥部，前敌的大将，总指挥，由他配备各军兵种，好准备打仗。这个配备军兵种就相当于做组织架构的调整。所以建立清晰的战略，是调整组织架构前的一个前提。 那么第二个步骤就可能让大家有点难以理解了。它说要绘制分析组织系统的现状，绘制组织系统现状很好绘制，我们以前认为那就是组织架构图拿出来就可以了。但是组织架构图只讲了汇报关系，并没有描述业务关系，上面没有描述我们现有的组织架构图的业务往来，为客户提供服务的过程是不是很畅顺，是不是有阻碍，是不是不通畅，都没法描述。说白了，也就是分析组织系统现状，仅仅用组织架构图是分析不出来的。所以还得拿另外一张图才能分析出来。于是这个书里面就发明了一个图。这个新发明的图是一个很重要的图，叫职能关系图。 那么第二步通过职能关系图，来分析、发现组织的空白地带和重复地带、覆盖地带。通过职能关系图你就会发现，我们职能部门设置以后，很多事情是各职能部门都不干，还有一些事情，是各部门都在干的，就出现这种冗余管理和空白管理的地方。所以那张图非常重要。根据那张图分析出来了一些空余以后，就要实施一些改进，就要加上或者是调整、删除一些冗余的管理和填补一些空白的管理。那么如何填补呢？就在第三步来做。 第三步就是把那些出了问题的，和战略攸关的流程现状拿出来分析，找出流程的阻碍点。 第四步就是为了优化这些战略攸关流程，战略关键流程，我们来开发一个新的流程图。并且为这个流程设定测评指标，也就是为流程设置KPI。 第五步才去根据流程的有效性，优化设计组织架构图。 那么设计好的组织架构图，就翻到282页，第六步，为每个职能部门，开发职能模型，也就是开发部门职责。那你会发现，这样的部门职责，是从流程上推导出来的，是必须的，不是通过所谓的人力资源讲的，部门职责怎么开发，观察法，访谈法，这是没逻辑的。 我们讲的方法，是我们通过客户的需求，通过业务的需求，推导出来的部门职责。这是推导出来的，必须的，而不是通过访谈的。那你访谈一个部门，这个部门以前做得不好，你访谈出来的，也跟它一样，最多是真实的反映了它。通过观察法，它的操作就是不对的，它的操作是不完全的，你通过观察，所见即所得又如何呢？还是错的。英文有句话叫做“garbage in,garbage out”“垃圾进来、垃圾出去”这有意义吗？你有本事你推导出来。所以这里的方法就是推导出来的。 第七个步骤，285页，为每个岗位开发岗位模型，就是进一步的推导，通过流程推到部门，把流程的职责和绩效目标推到部门，再从部门推到部门中的岗位。 然后第八步，为每个岗位构建人力绩效系统（HPS）。HPS就是对岗位实施绩效管理的方法，6步骤的大循环。 第九步建立管理流程，这个管理流程实际上就是我们讲的设定目标、绩效管理、资源配制、接口管理、人力绩效系统。 好。我们今天就结束于286页，我们下次就从286页来讲这9大步骤的方法，结合一个实例：Ace复印机公司的一个实例，我来详细解读这9个步骤是怎么走的。 那么春节以后应该是可以期待的1、2个月之内，《流程圣经》的续集就会出版发行了，到时候我们又可以接着进一步的解读《流程圣经》的续集。《流程圣经》的续集是运用《流程圣经》的知识，以一个顾问参与企业的绩效咨询为线索，做的一个真实案例的分享，所以它叫实战录，《流程圣经实战录》，很有意思的一本书。 这本书是由杜颖老师主译的，我是副译，校对已经完整了，这几天出版社在排版，最终的清样，年后会出来，他们印刷也会很快，他们上市也会很快，仍然是由人民东方出版社发行。 今天的内容我就讲到这里，欢迎大家提问，谢谢大家。 互动交流 贺建林：有没有企业设置专门的流程管理和优化部门？如有，与HR部门如何区分职能？我们就遇到这种困惑，HR不熟业务，故设专门流程管理部门，但HR继续负责组织架构设计，协调不是很好。 王老师： 有的企业是有专门设置流程管理部，来专门管流程管理的工作和优化工作。其实《流程圣经》并不建议这样，所以它与HR部门如何区分职能，这很明显，HR部门还是管人的，流程管理部是主管流程和做流程优化和流程管理的。那么《流程圣经》为什么不支持设流程管理部呢？因为流程管理是一个跨部门的活动，不可能由一个部门主抓的。第二个问题，流程的专业性与否不是一个部门的人，一个流程专家可以熟知的，因为它跨越了所有的若干的部门，所以实际上成立专门流程管理部来抓流程是不现实的。 古高亮：流程如果不设部门，谁来主导呢？ 王老师： 流程如果不设部门谁来主导呢？我们跌入了一个怪圈，一个意识的怪圈。好像流程管理是人来管流程。流程管理的意思是找一帮人把流程管理起来。好像我们同样有误区一样，质量管理就是找一批懂质量的人，把质量管理起来。结果生产部门的人说，质量不归我管，我只管生产；质量部门和生产部门就开始有矛盾。后来大家提出质量不是管出来的，而是做出来的，所以质量意识要植入到生产部门的所有员工心里面去，他们要做有质量的产品出来，这就是管理理念的变化。同样道理，流程管理的目的，不是说找人来管流程，而是让流程管人。所以我们反对找人专门管理流程。如果有专人管理流程以后，那个流程负责人是不是比各部门的负责人官都大呢？他要打穿部门墙，是不是比各部门的官阶都大呢？如果是这样的话，公司有几百个流程，就有几百个流程负责人。那流程和流程之间，发生了资源争抢，也就是出现了流程墙，谁去管呢？这种方法是管无可管的。 所以我们说流程管理的目的，是用流程的绩效指标来实施流程管理。流程的绩效指标设计出来以后，它把流程的绩效指标分解到各部门、各岗位，形成部门和岗位的绩效指标，用这个绩效体系来管理组织部门和员工岗位的行为。这样的话，才叫流程管理。流程管理不是找一波人来管流程，而是让流程来规范部门的行为、协调部门的行为，达成流程总产出的绩效，是这样一个意思。 所以流程管理的概念，就好比彼得德鲁克的一本著名的书，也是一个著名的知识体系，叫做《目标管理》。目标管理这个词，很多人误解为是让人来管目标，其实是错的。原意是指让目标来实施管理、来管人。同样道理，流程管理是让流程来管人、来管企业，而不是让人去管流程。 如果专设流程管理部，那么流程管理部就非常像HR的部门，也很像质量管理部，也很像安全管理部，等等的这些特征部门都出来了。他们的目标，他们这些部，就好像宪兵一样，去督促别人办事的。这种方法我们已经试过了，是失效的。包括企业的质量管理部，到底管了多少质量呢？会跟制造部门发生多少矛盾呢？这都不是一个办法。 另外流程专家不可能都放在流程管理部的，那么流程管理部的人，不参与流程的各个环节，并不了解流程的运作，他如何管流程呢？这也是成为一个专职以后，就被架空了，这也是没有意义的，真正来讲，他支持不了流程。 所以我们的建议是成立跨部门的流程改进小组，当流程出现了问题以后，跨部门的小组，群策群力的把流程优化，把流程的问题解决，然后解决完问题以后，这个跨部门小组这次的项目随即解散，各干各的事儿。下次流程出现了断点、出现了问题，再由大家凑成小组来改进它。是一个非常设的机构。也不设流程的管理部门。如果设了流程管理部的话，流程管理部和职能部门的矛盾谁来解决呢？实际上为组织设置了两套政府，同时运作的两套政府，没有办法解决。 孜莉：老师，您说从客户需求倒推流程步骤，具体的方法是怎样的？能举个例子吗？谢谢 王老师： 从客户的需求倒推步骤，具体的方法，在微信上面是无法解决的，有兴趣的话，来听我的课，叫《流程绩效管理》的课程，两天，你把你自己企业的流程拿过来，我现场教给你推，两天之内你就会立刻掌握。 |
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