 设计奏效的组织结构（下） 各位群友们新年好，今天是我们新年的第一次课。请大家翻到《流程圣经》的286页，设计奏效的组织结构。这一部分它是第十四章的后半部分。它是用一个例子来讲设计奏效组织结构的各个步骤，它说第一步，找了一家真实的公司。但是把它虚拟化了，这个公司是一个生产复印机的公司，叫ACE。 第一步，ACE公司就要建立清晰的战略，ACE公司是一个什么公司呢？是一个设计制造分销办公复印机和配件并且提供售后服务的一个公司。 它说，ACE公司在之前的18个月内，它快速增长的态势明显的放缓了，市场的份额也丢失了一大块。ACE在3年中只推出了2款新产品，这个要比行业的平均值要低。这两款产品不仅是研发和生产超预算，而且都不叫卖。 这是一个快速发展以后的一个企业的战略可能出现了问题，于是这些问题促使ACE的管理委员会，就是它的高管团队或者董事会做了一段时间的自我反省，于是他们躲进了山里去思考战略的问题，等出来的时候带来一份全面的战略。那么这个战略里面其中有一个组成部分是什么呢？是要在接下来的5年中，每年推出2款新产品。也就是说5年里边要推10款新产品，这就是它的一套战略里边的一部分，一个战略举措是要5年中每年推出2款新产品，这就是战略。 OK，由此我们就看得到它战略的其中一个战略指标就是新产品上市数，那么目标是每年2款。好，关于这个又提到了之前好多期以前我曾经提过的关于企业的KPI，KPI我认为每个企业都有两套KPI，有一套是战略的KPI，另外有一套是日常运营的KPI。那什么是日常运营的KPI呢？比如说我们说的总产值、总的利润增长、总成本控制等等这些属于常规的运营指标。 那么什么是战略指标呢？就是有强烈指向性的指标。这个例子就是一个有强烈指向性的战略指标，就是新产品上市数：每年2款。这就是典型的战略指标。那么根据新的战略，自然要去分析当前的组织系统。当前的组织系统也就是我们常规说的organization chart，叫组织架构图，他当初翻译的英文是组织框图。图14.1就是组织框图，就是我们常规说的组织架构图。 组织系统要绘制的话还缺一个图，我们说过，我们认为组织框图只描述了纵向的汇报关系，并没有描述横向的逻辑关系、业务关系。所以我们说光有组织框图、组织架构图来描述组织是不完整的。还应该有一个职能关系图，职能关系图在哪里呢？在图14.2。图14.2就是真实的、现在的职能关系图。 我们注意看一下，从组织架构图上看，我们看不出来甚至于找不出来企业的日常的业务过程或者说是业务逻辑的问题点。那么在图14.2上就能看得到业务逻辑的断点、缺失点，也就是通过职能关系图，我们会发现一系列的断点。 比如说我们看图14.2下面的一些关键断点，第一个断点没有市场研究来启发新产品创意以通过营销部传递给产品研发部，市场调研就是那个虚框。第一部分，我们看图的虚线部分：没有市场调研。根本就没有市场调研来启发新产品创意以通过营销部传递给产品研发部。那个意思是说营销部根本就不向市场做调研，采集市场的需求。然后它所提出来的新产品需求，不知道它是闭门造车出来的，还是他们营销部门的人臆断出来的，它不向市场和客户那里采集需求信息。OK，这是第一个断点。 那么再看第二个断点，现地运营部门。也就是销售和技术支持这个功能的叫现地运营部门，没有向营销部传达有关新产品创意的需求信息。看第二个虚线箭头市场需求。那么营销部门很神的，营销部门的新产品需求是他们自己拍脑袋想出来的。他既没有直接到市场当中采信息，又没有通过销售和技术支持的现场，就是各地区分部来获取市场需求信息。 我们再看第三个断点，没有向现地运营部门传达目标市场的信息（以协助他们为新产品做切实可行的销售预报），这个是没有的。那么市场部门，营销部门在干嘛呢？营销部门就在那闭门造车，营销部门既不从市场，从各地区分支机构采集市场需求信息，也不去调研,他更不去指导现场运营部门去做产品的促销。那么不做产品的促销，不去讲解这个产品的卖点，你怎么去支持现地运营部门呢？ 好，我们讲营销的功能。我们大家肯定看过或者学过菲利普·科特勒所谓的营销管理。营销管理其中很重要的一个功能就是R&D，就是research and develop。那么你要做develop，首先要做research，你要做调研，这个ACE企业的营销部门它不做调研了。 第二个呢？营销部门有一个很重要的功能叫product marketing，叫做产品营销，这个功能在很多很多的企业都是非常重要的，它也没有。也就是说这个断点三就说明了，它没有product marketing。它设计出来的新产品要去推广，它没有一套这种培训给现地运营的销售去告诉他们这个产品有什么卖点，有什么特点，它会给客户带来什么benefits，它会给客户带来什么好处，它有什么features，都不去讲的。 第四个是对维保及技术支持人员的新产品培训不够。因为现地运营部门它有两大块，一类是销售功能，一类就是技术支持也就是售后服务，就是维修保养。那么对销售，对维修保养以及技术支持人员的新产品培训不够。那是什么呢？是产品开发职能，产品开发职能它培训不够，它也没有给新产品的培训。 再看第五个问题，产品开发部门趋向于单独决定开发哪种新产品。 那么第六个问题，产品设计拖延并且超预算。 第七个问题设计的产品往往使生产超预算，什么意思呢？设计出来一个新产品给到生产，生产说你给我框定的这个生产成本，我超，我做不到，我生产出来的东西特别贵。 好，ACE系统就有这么多的关键断点。那么老实说这些关键断点，你在职能关系图上画得出来，找得到看得出来。可是你在组织架构图上就很难找到这样的断点，所以这两个图要结合起来使用，这是我说的，我多次强调的，这两个图要结合起来使用。事实上任何一个单独的图就不是一个完整组织描述。分析完了这个就完成了第二步， 那我们再看第三步，第三步是什么呢？是绘制并分析当前流程。那么怎么分析当前流程呢？不是把所有的流程都拿来分析一遍，而是我们说的当前和战略最攸关的流程我们拿出来分析。 那么这里边说了根据当前的战略以及系统中的断点，系统中的断点就是职能关系图的那7个断点。好，ACE公司将产品开发与推广流程识别为最为关键的流程。这个流程就是战略里边的和战略攸关的一个流程，于是就成立了一个跨职能小组。这个跨职能小组开发出了一个IS当前状态的流程图以及断点清单。 好，那么第三步的产出物这本书上没有描述，没有展现出来。也就是说IS当前的流程图和流程的断点清单没有描述出来。那么它就说发现了这个IS流程图的不好和断点问题以后，流程开发小组就开发出了一个SHOULD未来态的流程图，并且为这个流程设定了一系列的测评指标。这么这张图是拿出来了，就是图14.3。 图14.3显示了，ACE团队所开发出来的产品开发和推广流程的SHOULD未来态的流程图。完成了这个图以后，团队就开发了一系列的流程的测评指标。那么这些指标牵引出来若干的准则： 第一个准则新的产品必须达成销售数量和销售额的目标，就是总数量和总额度的目标。 这一句话我打个比方，我们知道大家都跟着乔诺愿意以华为做标杆，经常去参观华为，那么华为最近出了一个新产品。去年的12月12日，推出了一个新产品叫做荣耀voice机顶盒。前两天我就买了一个，我觉得它特别好用，这个东西非常有趣又小巧，又简单，而且功能非常强。那么我相信华为推出了这个新产品，那么这个新产品它肯定是要求必须达成销售数量和销售额的目标，总的销量和总的套数这个目标。我相信这个荣耀的小机顶盒销的很好，我买了一个之后又连着买了三个，我这个人好东西就喜欢送人。我今天已经送出去一个了。所以我相信它的销量和销售额是可以达到的。 那第二个准则：新产品的推出必须限定在9个月内，什么叫推出呢？就是从产品的概念到第一批5000套成品生产出来，并且做现场培训，必须限定在9个月以内。也就是每9个月为一个新产品的开发周期。 下一个准则：新产品的单位成本必须在设定的预算之内。 第四个准则：开发成本和生产成本必须在设定的预算之内。这些都是准则，根据这个准则就开始设计这个流程的各个环节的绩效指标，或者叫测评指标。这个就是所谓的这个流程的终点的测评指标和标准，那么由此可以推演出流程关键结合部的子指标和子标准。关于这个推演在我的课堂会详细的讲的，我课堂中就专门一个练习就讲这个。就从流程终端的KPI指标，如何倒推，推到各个流程关键节点，形成它的子指标和子标准。 接下来第五步就是设计组织框图。这是什么意思呢？这是说根据关键流程的有效性、无缝性和接口少的原则，我们去优化组织结构了。 它是这么讲的，当把产品开发及推广的SHOULD流程图放置到职能泳道上去的时候，团队成员就为每个职能指派职责。他们决定将原来的产品开发职能分成产品设计和产品工程。所谓的产品设计就是说概念设计，所谓的产品工程就是负责产品的内外部的工程配置，就是做工艺，两个职能。 那么新的产品设计职能和市场和销售合并形成一个集成的现场运营单位。你注意看了他把产品设计的，就是概念设计的职能把它甩到了市场销售，市场和销售三位一体的合并形成了一个集成的现场运营单位。这个有点像华为的铁三角。好，注意看图14.4。 它实际上通过关键核心流程的有效性来改组织结构了，于是调整后的组织架构是图14.4，现地运营三位一体，产品设计、市场营销、销售及技术支持。那么生产制造是另外一个大的功能，它包括产品工程、生产和配送。那个生产制造和下面排版的时候少画了一条直线。 来我们看292页，咱接着说这个现场运营结构使ACE加快产品开发决策并提高决策执行速度成为可能。将产品工程职能并入制造职能后另ACE配置的复印机能以低成本制造。 最后它说在组织框图定稿之前，它要经由其他的ACE的关键流程测试。ACE要确保新的组织结构不会仅使产品开发流程最优而让其他流程次优这个很关键。我们优化组织结构不能一根筋，对完全基于某一个流程最优来设计组织架构，还要去做balance，还要去看一看这样最优化了以后，会不会妨碍其他流程的有效性，所以这句话就是描述了这个意思。 由此把新的组织结构定稿了以后，那么我们就开发每个部门的职能模型。职能模型就是部门职责，为了确保新的职能的职责的清晰，ACE团队开发了一个产品研发职能的决策责任矩阵就是所谓的职能模型。那么这个见表14.1，往前翻在283页。 接下来的第七步为每个岗位开发岗位模型。这个在我的流程改进与管理方法论里边会教大家开发的，那门课会教大家开发的。第七步我就不罗嗦了。 那么第八步为每个岗位构建人力绩效系统HPS。HPS在我们前几章也讲过的，HPS六大块去构建HPS。 第九步就是建立管理流程。这个流程应该更准确的就是建立一个管理过程，它是用管理流程来管这八个步骤的。 OK，好到此这九个步骤我们就讲完了，那么实际上这九个步骤ACE的案例让我们知道了一个例子。这个例子就是按照对流程支持的有效性的这个维度来优化组织结构的一个例子，那么很多强调流程、讲流程的老师说，别人问先有组织还是先有流程？先有组织结构，先有部门还是先有流程？那么强调流程的老师经常会说一句话，先有流程再有部门，这现实吗？这不现实。因为很多企业在不重视流程的前提下，已经有了部门。你不能说把这个部门全打乱，我们把流程画好了以后再设计部门。 那么最理智的办法是什么呢？是我们把战略确定下来以后，把战略攸关流程梳理出来、优化设计出来。然后根据战略攸关流程的有效性来做组织结构调整，这个是一个比较可行的、理性的、修正主义的办法。而把组织结构推倒，把流程，原来的流程也推倒，从头来全部的再设计，这种方法叫列宁主义革命式的，这个设计流派叫BPR流程再造。其实本质上只不过内容一样，就是看你如何用，用的是不是彻底。用的不彻底的、循序渐进的、温和的、修正主义的方式就叫流程改进，而颠覆式的方式就叫流程再造。那么请关注一下图14.5。 14.5是经过架构调整以后的职能关系图，在这个关系图里头就把之前的七个断点全部的解决了。这个书里居然没有太强调这张图，这张图值得一看。 好，最后它有个小结。小结一般都是高屋建瓴的一些话。它说设计一个组织结构，并不是在组织框图中，也就是组织架构图中给各个框命名排位或者是填充这么简单。在上下级的汇报关系，在管理上不可或缺的同时提供产品与服务以满足客户，则要求组织要聚焦于工作的本身和工作的“流”，为此我们第一要做的是确定什么工作必须完成。 第二要做的是理解工作当前是如何达成，并设计达成的方式，然后也只有此时才能构建一个行得通的组织结构框图。我们的观点是形式也就是结构服从于功能，功能就是流程。 下面一段话，我们对组织结构的定义涵盖了组织层绩效，流程层绩效以及岗位层绩效。组织结构在各绩效层面的关键维度是绩效指标和令组织架构能持续改进的管理流程。 我们自然不会夸口说组织结构若能支持业务流程，就不再令人头疼。但是经理层仍然要为如响应时间和成本间的矛盾寻求妥协与平衡。但是如果在控制台上可以看清关键流程和流程目标的话，管理者就能明智的沟通矛盾，达成妥协与平衡。这里所说的控制台就是我们讲的流程流域的这种调度室，调度室里边的那个运营总图。剩下的文字可以大家自己看一下。 这一章是讲我们如何利用流程来设计奏效的组织结构。所谓的奏效就是这个结构非常好、是行之有效的组织结构。我们在课堂上会说其实一个组织的硬结构就是组织架构，软结构就是流程。 那么我也经常讲什么叫组织，组织就是有经线有纬线。经线就是组织架构，纬线就是流程，缺一不可。而且这里边会说我的经线的目的在于纬线有效，就是说我的组织结构设计的目的是为了支持流程有效。为什么这么说？为什么流程好像比组织结构还更重要呢？是因为流程是客户闭环，代表着客户利益，所以组织结构要配合流程的有效性来构建。这一章实际上就强调的是这一句话。 好，那今天我讲的就到此，我们把十四章讲完了。接下来下一周我们会去讲十五章，这本书一共十六章很快就讲完了。我希望我们新书能够继续上，我们来继续做流程绩效的学习。 好，今天就到此谢谢大家。 点击以下链接，查看此前学习内容： |
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