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大家好，今天很高兴与大家一起探讨，如何通过人员技能训练，提升门店绩效这个话题！今天也是我第一次用微课这种新形式，下午测试了一下，发现这种形式，对声线和普通话的要求非常高，本人还未训练合格，大家忍受一下，同时我尽量多打字。 所以，在外部市场环境瞬息万变的今天，到底员工具备什么样的技能才能产生高绩效？这个问题变的更灵活和多变！就像我这个十年零售培训工作经验的优秀培训工作者，面对微课这种形式，也要努力适应和调整！ 这要求培训师更灵活！一门课打遍天下无敌手的好时代一去不复返，就像我在Icicle、雅莹两个品牌工作过，我的培训内容是完全不同！但是，做培训的逻辑和思路却相同，也都获得了一定认可，今天和大家做个交流。首先，我们分享一个真实的案例： 本次培训提升店铺绩效的可能性还是有的，我们曾经就有一次这样的培训，效果非常明显，但当时具备了两个前提条件： 1、店铺的营运标准非常清晰，区域管理者很成熟，所以，提出来的“产品知识”培训正好是制约业绩的最大短板。 2、培训师技能非常成熟，本身销售能力非常强，所做的产品知识培训结合了个人实际销售中的案例，对标准课件本身根据经验做了一定修正。 但在80%的情况下，这个业绩提升是不明显的。那么当我们培训师做了培训以后，业绩提升不上去，反馈过来的原因有很多，我说的比较直接一点，也可能是培训部的借口，说影响卖场业绩因素有很多，人只是一方面，并不代表我们培训工作没有用，或是员工吸收的不好。另外，培训是一个长期的过程，怎么可能通过一次培训来改变现场的状态呢？ 我想給分享大家第二个案例。第二个案例是我们后来对整个总部的培训工作做了一些调整。（获取持续学习，请关注乔诺之声geonol） 我想但凡是做营运的人，每天早上电脑里都会出现这样的一份报表，这份报表是详细分解总的营业额情况的，并且当营业额不好的时候，是笔数不好，还是客单价不好？是VIP不好，还是散客不好？其实营运工作者每天都在看，但是我们培训工作者有多少人在看这张报表呢？我们在做培训之前，大家去仔细研究一下。 当时有一个区的小伙伴，整个业绩压力非常大，他说我能做的都做了，其实是市场不好，环境不好，导致我的下滑特别厉害。当时我们也去了这个区，发现确实某些商场整体下滑比较厉害，但是同时我也在报表里找到了一个数据，就是它的客单件，就是进来的客人带走的件数平均只有1.2，这个数据是非常低的。但是很奇怪的是它的区域管理者并没有发现这些事情，这个是让我觉得非常奇怪的一件事情。 刚才有小伙伴回答说每天看销售数据，这个非常好。我第二个问题就是像刚才我这个案例，它的客单件是比较低的，接下来我们会帮它做一个策略。我想问一下，哪些员工哪些行为对客单件数值能产生比较大的影响。 当时我们这个区域管理者，我当时跟他沟通，如果在这样的环境下，客人的进店数的确在减少，但是我们是否能尽量让进来的顾客多买一些呢？在原来客流量比较大的情况下，是能做到千万店铺，但是不代表员工的技能到了一定的水平。所以说，如果我们需要提升客单件，我们将店员还有店长关键的行为进行摘出来。 但是我这边提个醒，我们在分解的时候，我们最后是不可能说所有的东西全部是顾及到，我会找到三到四个最关键的短板。另外一个提醒的是，我们跟区域管理者沟通的时候，可能他当时不觉得员工销售技能是一个问题。我当时跟他沟通的是因为现在市场环境不好，我们不能够以原来的标准看待这个问题，我们要以更高的标准看待问题，所以说我们对员工的销售技能其实是做了进一步更高的要求。 其实当我们测试下来以后，发现他的不同因素，可能差异化是不一样的，比方说当时的搭配水平，我们勾的是一般。为什么是一般呢？可能他们的习惯是拿一条裤子，主推的裤子，他们能很快反应出公司提供的非常优秀的搭配上衣到底是什么，外套到底是什么。 如果我们要做到十件单以上的话，我们拿一条裤子，我们只做两三套搭配是不够的，我们当时进来一个顾客能迅速在脑海里准备大概十套衣服，但不是说一下子把十套衣服拿给顾客，但是我们前面是要做到充分的准备。 我们会抓出两到三分的点，并且这些点是制约他的最关键的因素，来进行整个的重新整合的培训。 这个过程中间，除了员工个人的技能以外，其实店长的管理也很重要，店长带教和辅导的技能我们发现是不够的。所以，除了常规的员工技能训练外，我们又对店长进行了相关培训。 我们持续的观察，如果通过这样的培训，这些数据没有很明显的提升的话，我们反过头来再看是不是哪些因素我们忽视了，那么我们再做一系列的培训。当时这个区域我们做了三期培训，在三个月里面，分别做了三期培训，逐步往前做推进。 其实这个案例，我觉得可以总结出来几点。如果培训需求是期望针对性的解决某些业务问题的时候，拿标准课件去全国上课是不行的，更需要灵活的针对性的训练。培训师的技能是在后台将原有的课件进行重新组合，根据他的一些需求，他需要提升的数据，员工的现状，每个人不同的一些状态做一些调整，并且持续的将结果和我们的预期做比较，做一个PDCA的循环，持续的提升。其实在现在我的课程库很少说有一门课能持续的用、不更改的，现在课程更改的越来越多。 因为我们每一次在做案例的时候，我们都会发现可能有一些东西可以补充在现有的课程内容里面，但是不代表我的标准是要不停的变化，只不过是打造公司的标准的方法，是需要非常灵活的更新的，各种店铺各种人很难得到一个通用的方法。 总的来讲，我们需要围绕经营数据的提升设计一些针对性的训练，以结果为导向，以经营结果提升为最终目标，而不是仅仅达到标准培训的要求，因为市场是瞬息万变的，培训要更加灵活。其实在这里，可能我们培训管理者会碰到两个问题： 第一，培训师是否认可这样的工作方式，或者是说他的能力是否达到了这样的要求。其实我在管理的时候并不是所有的培训师都认为我要关心店铺的业绩，我要关心它，并且我要跟销售一线站在一起。我不知道大家在聘请培训师的时候，大家的感触是什么，因为在三年前或者两年前很多培训师的工作方式只是说我把我的课上的非常生动，按照公司的方式去上。 第二，在这里，我们需要相应的一些配套机制去驱动。我们培训部跟营运部的配合到底是什么样的工作流程会更加顺畅，我觉得这个都是培训管理者要思考的，就是组织架构、薪酬激励机制。其实这个就是从前端到后台的整个机制的调整。 我们会定期跟营运去探讨，这段时间我的提升点是什么，然后营运、培训还有相关的一些人，他们都会将结果作为自己工作的衡量指标。 我觉得，零售培训如果能紧紧围绕零售数据，做深做扎实，结果呈现还是清晰的。数据大家很多都在看，但实际做的时候，很多还是有偏差。现在有些企业的培训是按照固定模块进行，比如服务、商品、销售技巧等。我现在每次都会将她们打散重新组合，根据实际需求做深度的调整。有时候一天的培训，是两个或三个培训师串场完成，刚开始培训师很不习惯，但学员很喜欢。 当然，在这里并不是否认系统性的培训，这个也很重要，一些常规的基础性课程，比如，新员工培训、新店长培训，确保系统性还是很重要的。 此外，需要提醒的是，完全以销售为导向的培训也很容易走向另一个极端，只关注短期利益而忽视品牌长期发展，那是非常不可取的。比如，我们曾经有一个区域的管理者，非常注重销售，推崇大单，对于员工相关的销售技能十分重视，但对服务体验很漠视，认为是不能带来销售的。结果是客单非常高，但老顾客忠诚度很低，VIP流失严重。 短期的营运数据不错，但实际销售已经透支。这时候，可能我们培训需要为品牌的长期利益做一些坚持。我想，这也是为什么有些品牌的组织架构中，培训和销售部平行，甚至归属于品牌部的原因之一吧。  朱洁：请教，你们到现场诊断，主要依托什么? 胡老师：数据第一。其次，判断员工的行为，是否达到要求，我们会与全国标杆进行对比，所以，培训师要阅人无数，才能一针见血。比如，有个区域她们自认为这方面已经做的很好了，因为她看不到别人做的更好。而我们可以告诉她，好的人做到什么程度，因为，我们每天都在研究标杆。 其实，标杆的标准也在更新，因为，不同的标杆，其实擅长点也不同，我们会将其综合一下！比如，同样能做大单的两个人，有的特别会搭配，有的特别会与顾客互动。 朱洁：单店诊断有个模型吧？ 胡老师：我们有张表。第一张，是详细的数据分析表，到店之前大家会一起讨论。 第二张，是多年积累的经验表，就是，如果我们找到了突破点，那么可能存在哪些行为会影响这个数据。 第一层：营业额总体分析，环比，同比，与竞品比，与其他区域比。 第二层：笔数、客单件、货单价，各种比较。第三层：散客笔数、客单件、客单价、货单价；VIP笔数、客单价、货单价。 围绕这些数据，我们再分解，员工到底是哪些行为，对推动这些数据的提升是有效果的。接下来我们要测试，目前员工的行为与我们期望的员工行为，之间的差距在哪里。然后将我们后台的方法进行组合，去支持到我们的员工，去更好地完成他们的目标。这是我们目前比较常用的员工训练的一些方法，事实证明，对区域的销售是有帮助的。 本文是鞋服行业跨界学习圈2016年5月7日晚上20：00，由学习圈成员地素服饰培训总监胡绪一（原雅莹\ICICLE培训部经理）的语音分享的整理，该圈系来自鞋服主流品牌的人力资源负责人和培训负责人组成。不定期进行交流和专题分享，下期预告：《柒牌大学执行校长庄进城：如何建设绩效导向的人才发展体系》（5月20日），鞋服行业人力资源负责人或培训负责人申请加入本群，请加305121286为好友。 |
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