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导读：组织的发展立足于市场，市场的变动也影响着组织的起落，如何在现代市场经济条件下推动组织得到发展，那么这就必然离不开市场这个外部环境，就必然把要把市场的外部环境与内部管理机制相结合，才能在迷茫区中找到方向。 学习从战略到绩效的一体化运作系统 ——暨乔诺商学院6月25-26日［柔性供应链］关键学习公开课纪实 乔诺商学院产品中心出品 战略历程——以先纵在横的方式深层次剖析华为： 华为战略的核心思维：战略的价值给企业树立理想，赋予员工使命 那么华为的战略发展历程有是如何呢？ OEM代工开始到ODM自主研发加工，这个过程是一个企业十年如一日的战略聚焦，也是一个企业价值观的树立。从华为的过去的决策失误：CDMA高技术产业的不作为，小灵通低端市场不重视，手机行业的错失先机。 华为从农村到国际化（抢占低端市场的份额，为进军高端电子市场）云管端战略的制定到实施，从着手价格与质量到单一产品竞争能力着手的精品战略集中精品蓄力城墙口突破。到一直不变的企业活着基本战略，这都是华为以变革创新为路径，当然这其中一直离不开以客户为中心，以流程满足客户需求，从引导客户到创造客户的核心战略。华为从简单产品代工到自主研发，这都出于华为有一个走向国际的伟大目标，勇于抓住自身核心竞争力变革创新，才能成就今天中国人的华为。 战略文化——始终坚持“以奋斗者为本”“客户为中心”： 组织的资源能否聚焦，员工有无归属感和同步企业使命，以客户为中心建立起以流程为中心组织，奋斗者为本，把握内部从员工工作行为，领导考核绩，以激励机制推动，着手外部以客户为中心和客户满意度及忠诚度的建设，构建战略研讨组织，让组织只有引导没有领导。 华为的实现大数据搬运，聚焦战略，简化管理（不从资源与时间出发），建立流程性组织（人力资源协调，让管理为业务服务）实现有效增涨（员工人均收入，公司效益） 战略思维——华为式的辨证思维模式： 华为的战略辩证思维模式是华为商业成功背后值得学习的逻辑。二次方思维：如何制定组织的战略从二次方的方法看待问题，以今天的洞察，看明天、后天的动态。系统思维：审视系统思维存在的局限性需要着眼于整体。辩证思维：从辩证的思维出发检质量，控成本，协调好人与事关系，找主要矛盾（主航道，及战略）底线思维：底线要求让企业活下去。 华为述职报告的实际是上级对下级的行为，对于管理层看的是结果，下级看其行为，以实际数据，案例报告为主，针对工作实绩和职务问题，进行深度分析。 在年度经营计划报告从分析自己开始，如何利用业务环境和竞争力分析，业务策略分析，商业细化计划推动华为营销之路。 战略变革——华为变革如何从战略起笔： 华为战略变革始终坚持以客户为中心定位发展方向，完善核心竞争力致力于满足客户。哈默大师曾在谈流程世界里的评量和表现曾说“以客户为中心”“关注全流程”流程为客户价值做连接。 组织战略要有三观，目标观，是非观和组织观。如组织的在发展初期，是没有长期的战略的，可能只是定位在短期的组织利润，组织问题也会随着市场变动显现。组织者或者领导者会考虑怎么解决问题和组织发展，这时候组织的战略可能才逐步形成。与之相辅的文化，价值观一一显现， 而没有形成组织战略目标或战略不聚焦的组织会最终淹没在市场洪流中，优秀组织在战略定位上获得先机，成为行业领先者组织也获得更大的发展。也正在此时战略或已达到，或战略随着市场松动，而这时战略的时效性特性让组织不得不构建理想与使命。 如海大集团，定位为客户解决问题，不局限卖产品（饲料），具体措施:所有员工下到基层帮忙客户解决技术难题，让客户产生价值。 如美联家团：一家体验式的英语培训机构，致力于成人商务以及青少年实用性英语的培训式服务，解析美联变革后的战略规划，改变以聚焦财务的不合理战略，改革学习以顾客服务为中心，以增、存、量式变革。增：定位二线城市的英语培训市场；存：完善竞争力及英语配套培训的完整性，满足客户培训的需求；量：从根本上塑造客户。 如温氏集团：制定以供应商（养牲畜）为保障基本收益为战略，在市场行情下跌时，愿意为供应商的亏损买单， 如新希望集团：一直在学习在变革，却没有以客户为中心的核心价值观，所以改革多年依然效果平平。 以上课程中所提到的这些案例说明战略路线的变革学习是时代发展的趋势，在多元化市场的环境下，简单的追逐市场利益，是远远满足不了组织的长期发展，而在这个举步维艰的时候，只有回归最简单的以客户为中心的战略聚焦，找回组织的发展方向。 当然组织的方向就是目标，这是出发点，而战略也必须是基于员工的某种需求，有社会地位，资金支持，职业发展等。这样才能全员树立起企业共同使命，建立起组织的价值观，支持组织，推动组织发展。 战略取舍在不同公司在不同的发展方向时，该如何让走出不一样的战略路径，又该如何取舍， 始终战略聚焦树立组织理想、使命。企业要摆拖等待，不作为，躲避，不前进等行为；协调部门与部门，树立组织的企业文化价值观，绩效的良性循环。 战略落地——战略为核心的绩效管理： 明茨伯格提出战略不是被考核出来的。
战略规划出发，落地归宿，层次化组织与个人绩效管理体系，保证战略实现的管理模式，以宣贯为辅，保证战略的透明度，执行落地和部门级的跟踪进度，管理负责绩效方式的制定和考核标准备，而管理是基于战略，高于战略的， 贯彻组织的学习过程，由董事到员工在到营业，分析方向目标，以总逻辑按计划分部门和个人。而战略是需要保持变革创新，以客户为中心，保持目标一致性。以绩效评价定义是否优秀组织，内部为共同认同企业的价值观，持续在努力，创造客户价值，以奋斗者为本的核心思想，以基于战略支持业务的发展。 绩效考核虽然存在相对不合理，但其现在的社会发展来说，存在也是必然，所以这绩效考核上，需要过程加结果，在管理上KPI加上数据，要量化；在项目上，PDI个人绩效的承诺，在营销上顾问式销售；PDC项目制提出或奖金包行为（华为的一种激励机制），而在专业上需PDC计划目标，不能纯粹的单一的结果导向，需要依靠的是激励导向。 本课程基本行程和参加企业情况： 森舍科技、红悦桂、粤鑫服饰、亚大有限公司、广东恒丰投资集团有限公司、科大智能科技股份有限公司、杉杉控股有限公司等
本期课程总结： “战略执行与战略绩效管理”课程从以华为发展历程为背景，用战略的关键举措来引入课题，其中有过战略上的失误，有过在管理上先于市场的制度如以奋斗者为本的内部激励制度，有客户为中心的外部战略核心。 由于在各行业各组织的改革创新的经验，专家充分进入问题解决者的角度看待问题、解决问题和分析问题，让参与学习的组织领导者突破行业视角上的盲区，从市场环境的变动到组织变革发展的核心，战略的意义让指导性的让组织立于市场，不被市场洪流淹没，不被市场利益所颠簸。
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