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将组织与流程作为系统来管理
《流程圣经》这本书第一章就描述了我们的世界观，其中包括我们认定组织（在各个层面上）如同一个自适应系统在运行。它讲的这个世界观，就是我们讲的系统观、系统论。正因为你的组织是系统地运行着的，所以，若你将其作为系统来管理，那么就能获得最佳成效。 关于组织的系统观，如何去认知组织系统的若干个要素和结构，我觉得讲得太多了，在这里就不再强调了。我们下面这张图拉姆勒-布拉奇方法论。有人把这个方法论称作“拉姆勒-布拉奇流程方法论”，我觉得称之为绩效方法论更科学一些。它是一个组织绩效提升改进的方法论，而提升绩效的主要方法是靠流程。
我们来看这个方法论，这个方法论实际上它是分了五个阶段。阶段零开始，一直到阶段四，这里边，因为阶段四上面有一个标题——将组织作为系统来管理。这就是属于第四阶段的一个工作内容，就是流程管理的核心内容，这边再一次的强调了流程管理的内容。 1流程测评 如果我们一定要选出一个对持续流程管理贡献最大的行动的话，那它就是研发并部署基于流程的测评体系，该体系与组织层指标和岗位层指标相关联。 这也是我在课堂上一直强调的，所谓的流程管理，你如果没有对流程做绩效测评，那可以说你根本还没有实施管理，就是一个伪流程管理。（详情点击☞流程优化然并卵？——绩效测评犯的错！） 2流程业主不是流程负责人！ 流程业主这个名字是我直译的，它的这个名字叫做Process Owner，很多的书里面都翻译成为流程负责人，但是这里边它是怎么讲流程业主的。大家看一下： 为确保具备影响力的人关注并采取行动以改进整个跨职能流程的绩效，许多组织为每一个核心流程指定一位流程业主。 提出了两个概念，一个叫流程业主ProcessOwner，还有一个叫作为每一个核心流程指定业主。也就是说，原则上不是每一个流程都有流程业主的，只是核心流程应该指定一个流程业主。 什么是核心流程，为什么只对核心流程配备流程业主？现在先讲清楚什么是核心流程，所谓核心流程是指影响组织竞争优势的流程。这个定义非常明确。而这些竞争优势，要么是组织亟待解决的，要么是高管层急需建立、强化、开发的。 例如，如果订单周期时间是潜在竞争优势，那么订单处理流程就是战略性流程，也就是核心流程，而如果客户服务质量是核心竞争优势的话，那么客服流程就是核心流程。如果新产品是竞争优势的核心，那么产品开发与推广流程就是核心流程。 这里边把核心流程讲得很清楚。实际上在我的课堂上，我把这个核心流程的名字改了，因为核心流程这个语意是不详细的，不明确的，所以我一律把它改成了战略攸关流程。 流程业主是指为每一个战略攸关流程指定一位流程业主，接下来我们就确立流程业主主要扮演什么角色。主要的角色甚至于是全部的角色就在下面这几点： 第一点，监测流程绩效，并定期就绩效达成组织内部目标和满足客户需求的情况向高层汇报，同时将任何有关流程次优的征象报告给高管层。 实际上从这一点你会看到，这个如果把流程形容成一个设备的话，这个流程业主的第一角色相当于设备的负责人，他是设备维保的人员。他不使用设备，他主要是保证这个设备可用、高效。 第二点，流程业主领导跨职能流程管理小组，该小组为流程绩效负责。 小组为流程设定目标，设定流程的计划与预算，监测流程绩效是否达成流程目标，并对任何流程改进机会及时做出反应，采取改进行动。 从这点上看，他又像流程这个设备的维修负责人。一旦流程出了问题，绩效目标不达标，没有达到预期的这个使用效果，那么他就要去维修、去改进。 第三点，作为“空白地带监测员”，致力于解决解决流程设计的各职能间的接口问题。 这个呢，是做流程跨部门的衔接工作。 下一个，维持流程的公正性。 再下一个，评估流程，并在高度结构化的组织中认证流程。 要去做流程认证，他又好像是一个设备的认证人员。 好了，说来说去，流程业主他并不是流程负责人。他是流程的能力保障人员，是流程效率、绩效保障人员，如果流程不能保障绩效，在各部门使用过程中不好用，他就来去处理它，完善它，但是他并不为流程负责。 也就是说他所承担的职责是保障供应，而不是说整个流程中的人员由他来管。你会发现这个名称的意义就在这里，如果是流程负责人的话，那么流程流水线上的所有人，应该归这个负责人管。那么这些人又同时归属于其他部门的经理管。那么，员工到底听谁的呢？每一个流程中的员工到底听谁的呢？这势必出现两套政府，所以这里明确定义，流程业主不是负责人。 与产品经理或项目经理所不同的是，流程业主并不代表着二级组织结构，他所管辖的成员不会“一仆二主”地既要接受垂直的直线经理的管理，又要接受水平的产品和项目经理的管理。在有效的流程管理中，汇报关系仍旧维持在垂直方向，部门经理保留着自己的权力。若以部门对流程的贡献度来衡量职能经理，同时流程业主可以确保部门接口问题得到解决，且流程的设计顾及到了职能的利益，那么水平维度才真正得以强化。 什么流程才有流程业主呢，是战略攸关流程，也就是所谓的核心流程。战略攸关流程和战略攸关，所以呢，这个业主的选拔和任用，就必须有一些资历。那么它就说了，一个流程业主还是应该趋近于如下几个要点的： 第一，担任着高层管理职位； 第二，其所担任的职位赋予了它整个流程的主要权益，也就是说流程成功它获益最大，流程失败，它受损最大； 第三，在整个流程中，管理的人数最多； 第四，深入理解整个流程的运行； 第五，对环境之于流程、流程之于公司经营方面，具有全局性的认识； 第六，具备自身职权之外的个人魅力以影响他人，并可以做决策。 这就是流程业主的一个要求和它的职能的解释。 3使流程管理制度化 其实将组织与流程作为一个系统来管理呢，很重要是要使流程管理制度化。流程管理制度化非常非常重要的，还是要把流程作为公司的制度来明确下来，发红头文件，同时要设定绩效指标，要绩效化。 4管理垂直与水平的系统 流程管理的制度化要求组织的纵向与横向纬度和平共处。在大多数情况下，仅围绕流程来设计组织，并不可行，当一个流程式的组织结构，消除了垂直与水平的矛盾时，它不过是生成了另一类的，流程之间的“空白地带”。 这个说法就是反对有些企业推荐的所谓的项目制管理。项目制管理有人说，那就是流程式的组织结构，扁平化，没有部门，全部以项目制方向。项目制的管理，有一种说法，就是流程式的组织结构，它也是有问题的。 由于消除了水平与垂直的矛盾，不过是生成了另一类的流程之间的空白地带。进而它也许需要更多的人员、妨碍资源和知识的共享，而且构成职业发展路径上的障碍。在多数的基于流程的组织中，职能（部门）被作为“培训基地”而保留。 那么怎么样去纵横协调呢？关键在于测评，建立客户导向的、流程驱动的测评指标，是第一步。在流程驱动的环境中，每个职能经理仍然为达成目标、配置资源、制定方针与程序负责。与传统的（纯垂直型）组织的唯一区别在于，每个职能按照其对流程的贡献度来衡量、来考核。直线经理的权限与传统组织中的一样多，而且没有众多矩阵型组织常见的“一仆多主”现象。 我们流程管理的核心的核心，我一直在强调这种方式。总之流程管理可以十分平和地与职能型组织共处，因为： 它并不改变企业的业务方向； 它没有（必要）改变组织结构，也没有必要改变汇报关系； 它确保职能目标与流程目标相一致； 它没有改变责任或者是权力； 它只是靠确保流程，那个早已经存在的流程的合理性，而改变了对待业务的方式。 一切照旧，且权力归职责的职能部门，只不过职能部门的价值体现是靠流程来衡量，这就形成了纵横协调的管理体系和绩效管理体系。 4将组织作为系统来管理 要将组织作为系统来管理，它给出了一个方法步骤。 第一，高管团队制定战略； 第二，通过绘制公司的职能关系图，加深对组织系统的理解； 第三，高管团队将战略目标标注到职能关系图上去； 第四，高管团队在职能关系图上去数大闭环，识别出八个跨职能流程，并选中其中对组织目标影响最大的几个流程。比如说Computec的例子，它选出了四个战略性关键流程：产品开发与推广、订单履行、采购和运营规划流程，这四个就是我说的战略攸关流程。 第五，为这四个流程分别指派流程业主，每一位流程业主都是一位副总； 第六个步骤，就这四个战略性流程，高管团队合作为每个流程开发出客户驱动的、流程最终出口目标； 第七步骤，组建流程小组，然后呢，改进、绘制、优化流程； 第八个，高管团队整合各种建议，便于这四个流程和谐运作； 第九个，把这个未来态新改的这个流程实施绩效指派、职能指派，然后围绕绩效目标实施管理。 这九个步骤就是所谓的将组织作为系统管理的九个步骤。 5评估系统 后面《流程圣经》又提出了做一个评估的系统，评估组织、流程和岗位绩效。这个系统，这个在前面的内容里边都讲得非常详细了，我这里边就不啰唆。 6系统管理文化 把组织当作一个系统来管理的时候，它的文化会有所不同，它的组织文化会有所改变。两边的对照可以看出，基于流程和基于传统的（垂直）系统，做绩效管理的时候，这两个企业的企业文化是不同的。 传统的文化和系统的文化它就有一个对照表，大家仔细的看这些对照表，这些对照表显示整个的企业文化是有所不同的。一个是面向部门的，一个是面向流程的，也就是面向系统的。
这个文化有什么不同呢？
在看下面的系统管理问题，你把这些问题去自己自问、自测，就了解了。我们企业的企业文化，它的系统化程度到了哪一步。 最后总结一下，按照系统来管理组织，就包含理解绩效9变量与管理绩效9变量两部分内容。绩效9变量是本书的主题，这个一再强调绩效9变量，设计、理解绩效9变量和管理绩效9变量，就是我们讲的这一章的主要的内容。 11月3日，王翔老师将在乔诺商学院2017年度论坛进行分享：
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