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任正非在研委会会议、市场三季度例会上做的《认识驾驭客观规律，发挥核心团队作用，不断提高人均效益》的报告中的这段话，可以看作他奏响了华为走出冬天、走向春天的序曲。 将变革引向深入 对于人均效益低下这一普遍困扰中国企业崛起的瓶颈习题，任正非通过长期对世界级企业的考察、对比以及与IBM、Hay等美国顾问的频繁交流与沟通，总结归纳出两个方面的核心内容： ▶ 一是内部组织发展不均衡； ▶ 二是华为在发展过程中长期以来采取的是对人负责制，而不是对事负责制。 华为形成这种局面也是有其历史背景的。 创业期间，和其他中国民营企业一样，华为处处面临着饥寒交迫、等米下锅的窘境，研发和市场是华为赖以生存的两大支柱，由于业绩最突出，最能贡献直接效益，所以绝大多数高层干部基本上都是从这两个岗位上提拔起来的。在公司决策以及干部任命等重大问题上，这些高层干部往往习惯性地将优势资源向研发和市场倾斜，而忽略了财务、生产、计划和质量等部门的资源配置，致使强的部门更强，弱的部门更弱。 随着华为的迅猛发展以及运行机制的不断完善，这个痼疾并没有随之向科学化、合理化转变，相反越来越严重。比如作为企业“龙头”，研发部门的产品设计不断改动，生产、采购、物料、发货等"龙身”也随之不断地变动，从而导致整个流程的混乱。 这就犹如一只木桶装多少水，取决于最短的那块木板一样尽管华为的几项尖端技术已达到国际领先水平，但由于管理水平参差不齐，"短木板”太多，大量重复劳动而导致的人均效益低下，使有着先天低成本优势的华为的整体竞争力，仍处在一个非常薄弱的发展阶段。 如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能突現同步的进步，它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 均衡的力量 2002年7月，在IBM顾问的指导下，华为对生产、质量、采购、仓储和物流等管理薄弱的供应链体系，按世界级企业的模式进行了改头换面的变革。 在生产、质量部门，华为高新聘请了一批德国国家应用研究院(FHG)的退休专家，对华为的整个生产体系进行了业务流程重整。一个显著的改观是，所有产品的生产周期和质量指标均按国际标准执行，一旦进入生产流程，产品不允许再进行突发性的改动，从而使生产、质量与合同成套率逐步走向规范。 在物流部门，由于华为的物料供应商和设备成套商来自全球各地，数千万种的原材料、半成品、成品类别纷繁复杂，仅华为总部的物流人员就多达2000多人，但由于缺乏有效的管理，不仅生产所需的物料供应不及时，而且发错货、误发货现象屡屡发生。在德国专家的帮助下，华为在坂田生产基地建立了世界一流的全自动立体仓库，虽然表面上看密如蛛网，但却井井有条，以前2000多名物流人员也随之被精简到了35人，既降低了巨额的人工费用和仓储费用，同时也确保了物料的供应时间，极大地保障了生产周期。 采购也是华为问题频出的环节。华为一位副总裁在采购会议上就曾做过这样的反思：以前赢利状况良好时，华为很少考虑成本因素，在采购配套设备或仪器时，往往考虑选择最贵的，并以此吹嘘自己拥有亚洲甚至世界上最先进的成套设备和仪器，不仅造成巨额的浪费，而且不实用。 2002年，华为以60万美元的年薪聘请了一位IBM退休的副总裁担任采购部主管，由他操刀完成了华为从"小作坊”向世界级企业采购体系的转型。任何一项采购，都按照国际惯例向全球供应商发布招标公告，然后根据他们的性价比反馈，采购部据此进行详细的经济性、功能性等综合评定，以最少的钱买到最需要、最适用的东西。2002年仅采购一项，竟然就为华为节省了20多亿元的成本！ 为此，任正非在一次会议上曾感慨地说： 现代企业竞争已不是单位企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多底，企业才能活得长久。 而事实也证明，华为近30年来的发展所积聚起来的核心竞争力，既不是体现在核心技术上，也不是体现在低成本优势上，恰恰是华为具备与跨国公司全面抗衡和冲撞的能力。正是此次供应链变革使华为各个部门补齐了"短木板”，从而进入了一个均衡成长发展的关键历史阶段。 以IT推动管理进步 在任正非看来，导致华为人均效率低下的另一个重要原因，就是由于华为的短暂成功、待遇比较高，产生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话生怕丢了自己的乌纱帽，长期以来形成对人负责制，而不是对事负责制。 华为是一群从青纱帐里钻出来的 “土八路”，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 推行行的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点时点，去除了许多中间环节。 这是2001年4月，在对日本企业进行了一番细致的调查之后，任正非在《北国之春》一文中对华为效率低下和管理弊病所做出的剖析与诊断。在此之前的第65期《管理优化报》上，任正非也在题为《以IT推动管理进步》的文章中，把IT建设上升到了华为生死存亡的高度。 但由于随后寒冬的不期而至，任正非不得不暂缓对这方面的推进速度。现在，当危机有所缓解的时候，如何通过IT建设来推动管理进步、提高人均效率，并完成从对人负责制向对事负责制的转变，成了2003年之后华为的一个工作重点。 早在1998年，华为便斥巨资从美国引进了Notes（网上办公）系统，但由于当时管理变革并未启动，Notes系统仅仅起到发发通知、下达办公文件等代替传真和邮递的"无纸化"办公职能。 随着lPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)以及"财务四统一”等八大管理变革项目的推广与实施，管理工程部在此基础上，将几乎涵盖公司所有运作内容的管理模块集中统一起来纳入Notes系统，并逐步建立健全了华为的IT管理平台，使华为网上集约化办公发生了根本性的转变。 比如华为的产品技术版本更新与升级的速度非常快，以前华为都是通过印刷产品宣传手册并与客户面对面交流来完成新产品的推介，而现在，客户以及合作伙伴都可以通过授权进入华为的IT管理平台，了解、学习华为的最新技术并接受相应的培训。这样做既节约了时间和管理开支，也大大提高了工作效率。 再比如费用报销问题一直是影响华为成本核算不准确的关键。由于华为的分支机构遍布全球，加之员工众多，费用发生的频率、额度和时效性各有所异，致使有些员工的费用半年报销一次，甚至在国内的新疆维吾尔自治区、青海等省以及海外机构的研发和营销人员，费用一两年才报销一次。显性成本和隐形成本的不确定，直接导致华为的成本忽高忽低，不仅无法反映出华为的真实赢利能力，而且也很难对各部门的绩效做出正确的评价。 现在通过IT管理平台实施"电子流报销"制度之后，情况就大不相同了。在财务部的严格规定下，数万名员工每月及时上报所花费的各项费用，直接使成本和赢利能力真实地浮出水面，领导层也能够据此对绩效、纳税、投资、成本控制等做出相应的决策。另外审计部门不仅可以通过IT管理平台，对研发项目的投资过程进行相应的监督，同时也可以随时对生产、采购、库存等供应链体系的费用占用情况和产品库存情况进行相应的审计，从而使以前华为的管理体系，变得更加透明和有序。 通过不断的整合与推进，到2003年年底，华为已经建立起了一整套完善的现代化IT管理平台，不仅大大降低了管理费用和冗余成本，人均效率和人均效益也得到了显著的改善。 2000年，据诺基亚和北电两家欧美电信巨头公布的财务数据显示，他们的人均效益分别为44万美元和32万美元，而华为同时期的人均效益为13万美元，平均相差2.9倍。到2003年年底，华为与他们的人均效益相比仍相差2.2倍。尽管历时3年人均效益只缩短了0.7倍，但对于华为来说这却是一个惊人的进步。因为华为的工作时间约为他们的2倍，加之中国的先天低成本优势，所以在人均效益方面，此时的华为事实上已逼近或超越了跨国公司的底线。 *文章来源《华为靠什么》 冬天已至，你开始“练内功”了吗？
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