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本文1500字，阅读全文需要3分钟 *整理于《华为的企业文化》 这样的故事每天都在商界重复着。 起初，客户就是企业的核心，客户微笑，企业自然也微笑； 然后，业务增多，管理繁杂，客户被冷落因而不再微笑，企业也随之跌入低谷； 再往后，幸运的企业能够找回失去的客户，将客户重新置于企业的中心，客户恢复微笑，企业获得新生。 这个过程，就像是一条客户微笑的曲线： 客户微笑曲线 2000年6月，P&G公司将雷富礼提升为公司CEO，此时，P&G公司已经偏高客户越来越远，因而库存越来越多，股价越来越低。雷富礼上任的那个星期，华尔街很不给面子，股价下跌了11%，市值累计损失超过850亿美元。于是，雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场的信心。 考虑到大型变革的风险和艰巨性，雷富礼专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克告诉雷富礼说：“尽管陷入危机，P&G仍然不失为一家伟大的公司，你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任，而不是草率地进行改造。” “今日组织的基础不再是权力，而是信任，”德售完说，“最重要的是，你应该用客户的视角，重建公司的文化。" 雷富礼明白了，问题虽在城中，答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口，而唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是，雷富礼根据德鲁克的建议确定了“消费者就是老板”(The consumer is boss)的指导原则，并亲自担当传道者，在一个又一个的员工大会上，他不厌其烦地阐述公司业务理念：P&G的产品每天30亿次与世界各地的消费者接触，P&G必须在两个“关键时刻”打动消费者，一个是消费者购买产品的时候，一个是消费者使用产品的时候，消费者应该始终处于P&G所有活动的中心。 自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后，P&G的销售额增长了一倍达到了760亿美元，10亿美元级的产品从10个增加到24个；截至金融危机爆发前，P&G市值超过2000亿美元，跻身全球最有价值的15大公司之列。 有趣的是，同样是在2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器CEO的位置之时，松下已经好久没有推出一款可以引发消费狂热的产品了，公司旗下的4项主营业务消费电子、家用电器、工业装备和设施，其中有3项部在亏损。中村邦夫意识到，世界范围内的激烈竞争留给松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成郭士纳在IBM用10年所完成的事情。是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败？《走出松下幸之助松下V字形崛起之谜》记录了中村邦夫重建客户信任并带领松下走出困境的精彩故事。 从松下的V字形崛起、P&G的客户文化重塑到IBM的10年重生路，我们发现，这些转型故事的主角不是那些明星CEO，而是幕后的客户；在企业起起伏伏的背后，其实就是客户笑脸的阴晴圆缺。 在员工内心慢慢滋生出来的对于客户的懈怠，就像是企业的害虫。如果说IBM和P&G都难以抵挡害虫的侵袭，你的企业恐怕也难以幸免。现在又恰逢经济冬天降临，如果不能及时发现和消除这些害虫，你仅存的过冬口粮也会被害虫所蚕食。在客户变脸以前，赶紧启动转型，消灭这些害虫。 在动荡的商业格局中，企业可以依靠的其实只剩下客户了，100%的企业都明白为客户服务的道理，只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业洞察到，客户也可以帮助你重现往日的辉煌。明白了这一点，在客户微笑曲线上，下滑容易，上坡亦不难。让客户做主，让客户微笑，和客户结盟，让客户帮助你消灭害虫，你就可以安稳过冬了。 |
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