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全文2239字，阅读需要5分钟  (↑点击播放语音版) 各位同学好，今天分享科特教授《变革之心》的步骤三——确定变革愿景。 我们知道第一步第二步完成之后就到了第三步，在所有大规模变革时，如果我们组建了一支优秀的变革团队，那么这个变革团队就要去回答一些问题，比如这些问题是这样的： 我们需要对企业进行什么样的变革呢？ 我们对这个新组织有什么样的期望呢？ 当前组织中的哪些因素可以被保留下来? 实现愿景的最佳方式是什么呢？ 哪些战略可能由于风险太大而不应该接受呢？ 科特指出如果一个指导团队没有一个明确的方向和愿景，或者说他们制定一些不切实际的愿景将会带来变革的一场灾难。科特专门说明了一些愿景、战略规划和预算的看法，他说一个人的方向感和他的智商是没有直接联系的，聪明人未必能够对组织的变革确定一个明确的方向。 也就是说他们经常容易把确定愿景的工作等同于进行规划和预算，科特特别强调愿景和规划、预算是完全不同的。 今天我们和大家分享一个由贝里提供的叫做“描绘未来图景”的案例。 贝里的公司在1994年的时候就认识到了变革的必要性，因为当时整个英国市场开始开放，这意味着外国的竞争对手可以进入英国市场，同时他们也可以去海外、去并购。这时他们就要去思考，公司的战略方向是什么？关于这个问题大家众说纷纭，莫衷一是，有人主张我们应该成为一个集团，有人主张去海外，有人主张成为专业承包商等等。 这时CEO就让大家做一个研讨，他第一次组织的研讨实际上是失败的，他把关于愿景的规划当作了一个非常常规的规划流程，愿景的描绘并不是规划。这个CEO的做法是让大家提出他们的看法和意见，然后拿了一大堆财务数据和分析报告（资产负债率、绩效指数、股价等等这些）开始做很多没有意义的分析（分析说这张表格什么含义、这个图是什么意思），这时候我们会发现他们的研讨失败了。 科特指出在多数的企业中，如果做一个常规的规划作业，可能只适应于渐进的变革，因为这种变革大家都清楚的知道现在情况怎么样，预估未来情况怎么样，也许通过分析能够得到结论。比如说希望我们的收入增长5.3%，然后希望下个季度把工作安排起来等等这些。 但是科特强调如果面对大规模的变革，这种分析方法是会失败的，因为这种分析方法并不能真正得到他们对未来的一个根本性思考。 这家公司第一次研讨失败之后就重新调整一个方法，他们开始用一些简单的维度对问题进行思考，比如说销售额、员工数量、客户数量、业务、竞争对手、信念、行动步骤，他们对这7个方面进行思考。 对销售额，他们会思考十年内销售额会达到多少呢？ 员工数量，他们会分析可能会雇用多少员工呢？ 客户数量，将拥有多少客户呢？ 业务，他们分析能够提供哪些产品和服务呢？ 竞争对手，他们分析有哪些竞争对手呢? …… 只用几张纸就把这些做了一个研讨和思考。 在此基础上他们开始各种排除，最后确认我们要变成一家什么样的公司，他们的愿景就提出来了，变成一家国际化的多种经营的公司。 这时他们发现一个愿景其实只占了一张纸的篇幅。当大家发现其实只对一张纸进行思考的时候，他们出现了一种发自内心的轻松，真正的思想就开始聚焦了，然后在确定了这个愿景之后他们再开始思考还有哪些行动计划来支撑需要的预算等等，最后他们就把这个战略规划完成了。 科特做了这么一个整理，还是按照我们的模型：“目睹-感受-变革”。 “目睹”，方法就是面对团队会发现过去的做法是不正确的，他们用了一种新的方法，大家都愿意用这个新的方法进行一种尝试，通过这个新方法他们得出了一些重要的愿景和思考。 “感受”方面，过去他们在分析各种各样的表格、细节，他们陷入了挫折、愤怒和焦虑，包括悲观和无奈，但现在他们分析愿景，这个事情大家完全可以做的很好，一定能够有一个很好的思考，这个愿景就驱动了大家开始做真正意义上的变革。 我们过去做的预算是一个财务问题，要强调很多很多的细节，规划是要列出很多很多的细节，而战略主要列出一个方向，愿景实际上只是一个终极状态。 从纸的角度来看，一个愿景只需要一张纸，显然是很有价值的，很简单、好记，在上电梯的时候就可以看完。一个战略可能要十张纸，一个规划可能需要一个笔记本，而一个预算可能需要更大的笔记本，从这个角度来说，简单的东西对大家来说实际上是更有意义的。 科特说预算是一个数字练习，规划则是一个线性过程，而战略要去收集很多客户和竞争对手的信息，愿景则完全不需要以上这些东西，它需要大家可以想象一个可以看得见的未来，里面包含了一种创造性和一种情感。他认为这样的工作价值是巨大的。 如果没有一个正确愿景的召唤，我们非常有可能每天忙个不停，缺乏真正方向，很多很多的战略规划，内容很多却极少能激活大家的活力。而一个有吸引力的愿景，却扣人心扉，有着巨大的激励作用。 科特特别强调在过去的几十年里，一般的常规的管理特别注重的是预算、规划、战略，但往往在愿景管理和教育这方面是非常薄弱的，他希望通过愿景真正对这个组织有一种召唤力。 今天我们和大家分享了一个故事，描绘了面对变革时，我们如果搞错了很多很细的财务、规划，其实反倒会戳伤整个团队变革的欲望，那么我们用一个简单的愿景就能够让大家看到我们也许会变成什么样的公司，真正对团队实现一种激发。 我们强调愿景不要复杂，这中间要具备一种创造力和大家的一种感情，我们需要对一种基本问题进行思考，比如说： 我们将变成什么样的公司？ 我们的价值观是什么？ 我们的客户是谁？ 我们的生意、产品、市场，我们为此应该采取什么样的行动？ 我想这些内容其实并不复杂，但是这些内容确实需要大家深思熟虑，通过好的愿景来真正驱动未来的变革。 好，谢谢各位。 来源 | 蒋博士读经典 |
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