首先，企业家们的日子都是不好过的，因为他们看到的永远是组织的问题，还有尚未实现的宏伟目标。 我们有个客户，去年做了一百八十多亿，对比前一年增长了百分之四十多，员工大多数都很开心，但是老板呢？并没有因此而放松。因为董事长在想： 我们的竞争对手是不是跑得比我快？ 我们还有什么没做好？ 我们怎么样才能做到行业第一名？ 管理上这么大的浪费，我们是否可以避免？ 我们还能高速增长几年？ 我们公司不也还有这么多人都对公司的目标不明确？ 我们不是还有很多管理都是无效的吗？ 我们不是还做了很多的新产品研发，最后都没有卖上市？ ……. 这位企业家看到的这些，恰好也应该是一个组织的最高层看见的问题。 这些问题要得到解决，只有逐步地进入到一个可持续的增长状态——在未来的时间里进入到前三名甚至是冠军，同时跑赢马太效应，管理效率优先于同行，还要预防跨界的颠覆性打击。 这些长期生存的压力压得到解决，才是企业和中高级干部所追求的。这应该是每一个组织追求的。 有一个真实的案例，一个企业家把公司做到六十亿，可是他特别迷茫，因为他要解决这些矛盾，他不知道怎么办，所以他也要学习，这些企业家和这些企业的高管们要共同面对这样的问题。 这是我们坚定不移举办这个活动核心原因：为企业构建一系列管理体系，来应对未来的不确定性。 彼得·德鲁克说，企业管理百分之九十以上的问题都是相通的，没有什么组织是非常独特的，甚至包括政府和个体户，包括中国的和美国的，只要是组织，它们面临的管理问题都是相通的。世界政府都在强调GDP的增长，因为他们和企业一样，增长是解决管理矛盾的核心所在。 因此，我们应该从已经跨越过同样瓶颈的标杆企业中寻找一些启发。 大家应该知道，目前做到了行业全球第一、有极高的人均效能、还没有任何外部资源可依赖的一家公司——华为。 它通过不遗余力地打造“以客户为中心、以生存为底线的管理体系”成功实现了蜕变，跨过了十亿、三十亿、六十亿、一百亿、一千亿、五千亿，又跨过了从单产品到现在多产品线，从B2B（运营商业务），到B2b（企业网业务）实现成功，同时近几年非常火的B2C华为消费者业务在短短几年实现了惊天逆转，登上世界第三的宝座，这足以说明这套管理体系的强大性和共通性，它能够在各个领域实现商业成功。 任正非先生在2014年总结在各个领域实现的成功，他认为是必然的，他认为这不是华为的独特之处，这句话是令人难忘的： “华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬的向西方公司学习管理，真正走上西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。” 华为之所以取得今天的这个成绩，并不是因为华为有多特别，就是因为华为认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习他们的管理，不遗余力地构建以客户为中心、以奋斗者为本的管理体系，用规则的确定性来应对未来的不确定性。 这套管理体系究竟是什么？ 任正非先生1997年（华为上一年的回款额是12.6亿）带领一大批高管团队去美国IBM访问三天，他发现一个几千亿的企业可以得到如此井井有条的管理体系，也为华为后来的变革定下了明确的基础。 因此，我们是反对局部变革的，任何组织的全局改进，都需要高层领导思维中先有一个全局。 我们结合西方500强公司和华为的管理体系变革，总结出以客户为中心的管理体系如下： 值得庆幸的是，这套管理体系不仅仅在IBM、华为等世界公司发挥了作用，也在中国不少行业冠军企业开始发挥作用，他们也因深度对标华为而领先。 第一天，战略管理。 为什么第一天是战略管理呢？就是解决企业发展的矛盾的核心所在——要有增长，有销售收入的增长、销售利润的增长，这个组织才能够得以长期的生存。 在很多的场合，我们都有客户会问华为高管一个问题：华为目前这么强大，管理体系很厉害，文化也很厉害，产品很优秀，全世界排名也很靠前，那么它的最大的风险在哪里？ 我们目前接触到的所有的在职的和非在职的高管都给了同样的回答，就是：不增长。 其实这个不增长回答了管理的真谛，我们当下所有的企业家都非常明白，一个企业组织解决发展、解决跑赢竞争、解决长期生存的矛盾的唯一的路径就是有效增长。 当然不能哪里有机会就往哪里去，然后把自己搞得四分五裂，这会很累的。一个组织也有他擅长的地方，他要专注于所在的领域或者长期的增长才会有效，所以增长唯有靠机会点去牵引，社会上没有机会点你的增长从哪里来呢。 那么这个机会点是要靠战略洞察去发现的，靠战略制定确定，靠战略执行把它稳稳的抓住，在这个这个过程中也要构建同行不能轻易模仿的一个控制点。华为手机是一个很经典的案例，华为手机率先启动自己的芯片就是为了构建战略控制点。 客户离开你的成本越高，你的稳定性就越强，这就是战略控制的核心含义。 所以这个逻辑就很清楚清晰的。增长是我们的一个重要的解决矛盾的途径，那么增长最有效的方式，是通过战略管理的方式找到未来可持续增长的机会点。 我们有些客户是上市公司，压力很大，他们之前没有一个强有力的战略管理部门，或者说没有战略洞察的意识，当下有什么机会就去抓，做了五个产品线，几乎没有相关性，公司内部的平台已经很难支撑。这就违背了“鲜花长在牛粪上”的逻辑。 华为有个逻辑叫“鲜花长在牛粪上”，就是说只有在原来的组织能力的基础上发展起来才“鲜艳”，不要冒然进入一个全新的领域。 华为在这方面是极其谨慎的，进入到一个新领域之前华为反复斟酌的，不断构建能力，进去之后就把所有的力量和资源投进去，争取让他取得成功。 所以，这里我想强调华为的战略管理的几个独特之处： 第一，一定是超大的机会点他才会有兴趣进去。低于二十亿美金的任何项目都不能在华为内部上会讨论； 第二，鲜花长在牛粪上。未来公司能够在这个领域有胜利的把握的它才会进去。这一点也体现出了他的聚焦原则，越聚焦组织的能力越能得到积累和发挥。 第二天，以客户为中心的业务流程体系。 我们天天在强调抓住机会，不去构建好抓住机会抓住客户需求的流程和组织，客户还是会离你而去。 客户说我希望你用最快、最好、最便宜的产品和服务来满足，你必须要用更快、更好、更便宜的产品和服务去满足他。这个东西只能落在组织流程上面。 举个小例子，比如说我们现在采购一万台手机。如果一个同行能够在三天内给我，华为如果要花五天，华为就会琢磨，为什么竞争对手能够三天就给货，我们才五天才能给货？看看内部：这个要签字、那个要审批、那个流程多余，最后把所有多余的流程砍掉，最终用两天时间完成的话，他就是用更快、更好的服务满足了客户的需求。 客户需求的本质，老外很聪明都总结出来了，就是“快速、正确、便宜、容易”。 上面的例子已经讲了“快速”； “正确”就是产品的质量要好，这个也要由流程去保障； “便宜”就是内部的运作效率高、成本低，那么你的便宜是很有可能的，这个便宜只是相对便宜； “容易”就是跟你打交道很容易，我的产品坏了服务起来容易。 这四个诉求都是通过流程去满足的，这是流程大师迈克尔·哈默提出来的，他也提出流程管理的四个目标就是这四点，这就是以客户为中心。 流程的本质是最佳实践的大范围应用。 什么意思呢？就是最佳的实践固化下来在各区域、产品线复制，通过IT提高效率，同一个机会点，拼的就是流程效率了，它不是指一段一段的内部流程，而是指从客户需求来到满足客户需求去的整体运作。 第三天，绩效与激励 目标清晰的机会点我们找到了，如何去抓住机会也知道了，但员工不去抓怎么办？员工的积极性有问题怎么办？最后这个动力问题一定要解决。 每一个人在组织的工作都有诉求，第一收入诉求，第二成长诉求，第三荣誉诉求，等等。 为什么有的人愿意买保时捷的车？为什么要买华为保时捷版手机？包括买LV的包？本质上也是满足荣誉的需求，这是人性，你不可能去颠覆，我们必须得承认他。 这点华为做的特别好，华为的假设之一就是“人性是自私的”，在这样一个假设之下，华为做了很多的人力资源管理政策来激发所有人艰苦奋斗。 艰苦奋斗主要体现在这样一个机制上，就是让公司的目标和员工的目标实现上下对齐。这个对齐，我们称之为战略绩效解码的过程，对齐之后，每一个人身上的目标和个人的绩效是跟他的业绩和关键行为密切相关的。 利益分配就是把绩效分打出来之后记下ABCD，与之匹配对应的分配方案。这方面华为有两个很明确的导向： 第一个叫“利出一孔”，员工的收入主要来自于主航道的，不要有很多额外的其他收入，否则员工会人心涣散。 第二个叫“火车头，加满油”，就是让得A的员工的收入远远高于B+和B，B以下是没有奖金的，这个奖金的差异就彻底拉开了。很多公司不敢尝试这个，虽然华为尝试下来得到的结果是非常好。 它的逻辑是什么呢？这一批先进分子得到满足之后，会有更多的人希望成为先进分子。 另外，任老板有一个很有趣的理论叫“熵”，没有差距水就不能流动，组织内部没有差距企业就趋于平衡，大家吃大锅饭，最后就形成“熵死”，没有一点活力。 这是第三天，就是战略如何和组织目标和个人目标形成对齐，如何基于这一点对他们进行有效的分配。 过去四年多的对标华为过程中，我们筛选了大量的专家，最后得出一个结论：低于这个领域十年以上经验的人不能来讲。 华为没有任何一个人能够把每一个专业领域都讲的那么透，因为这些能力都是在十几年的过程中逐步沉淀下来的。 所以，我们最终在战略领域请了原华为战略与Marketing的无线市场总监汪瀛老师来讲；以客户为中心的流程化运作体系，我们请前华为公司海外市场副总裁范厚华老师来分享，范老师是在华为也有十七年的工作经历；第三天的毛为民老师，也是在华为待了十七年，他曾在华为大学担任高管，也在华为人力资源部担任过部长。 三位专家在所在领域都可谓厚积薄发，将理念、方法论与实践案例融为一体，这也是第五次举行该论坛。 最后，我想给大家分享一个“组织学习”的故事： 1840年，中国被鸦片战争打得割地赔款时，日本也一样遭受西方列强的欺压，虽然没有割地，但也有赔款。打完仗以后，中国和日本都派人去欧洲学习，中国花了大笔银子买北洋舰队，号称远东第一舰队，排水量很大；而日本重点考察了欧洲的教育体系和制度体系。 所以当时欧洲人说，日本五十年后将打败中国。果然1895年爆发了甲午海战，那时的日本打败了中国。 也因此，我们非常希望乔诺商学院成为这种“体系、机制”学习的倡导者，它不是一个技能，但是它是一套理念、方法论和具体案例，它是真正可以帮助企业系统崛起的底层逻辑。 我们建议公司核心经营层和能够直接与他们对话的管理层组团学习，正如任总带着几十位高管去IBM求学一样，这或许是开启下一个十年增长的智慧之旅。 也因此，我们不遗余力、耗资百万于杭州西溪喜来登大酒店举办本次论坛，期待着成就下一个领导者！一起为中国梦贡献一份力量！ |
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