|
▪ 作者：黄卫伟，华为首席管理科学家 ▪ 来源：乔诺商学院2018年度变革论坛 ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 黄卫伟，坊间称他为任正非的『诸葛亮』，办公室就在任正非旁边，是华为首席管理科学家，也是《华为基本法》起草人。讲华为的管理哲学，黄卫伟有足够的权威。 本文节选整理自黄卫伟在乔诺商学院主办的《2018年度管理论坛：突破瓶颈 有效增长》的演讲，近300位企业的创始人、董事、总裁、CEO、高管面对面交流。多说一句，3月22-24日《2019年春季变革管理论坛：突破瓶颈 有效增长》，黄卫伟老师将再度实地开讲，报名请点击文末『阅读原文』。 本文深刻叙说了华为导向增长的管理哲学的源起，推荐静心阅读。 黄卫伟教授在乔诺商学院2018年度论坛 《华为基本法》最初在起草的时候，是有很多争议的。 第一稿，任总只改了几个字，就是把原来说的追求通信设备领域实现顾客的梦想，改成信息技术，后来讨论的结果是确定电子信息领域。当时的争议在于，很多高管觉得企业怎么能把梦想作为追求，企业是很实际的。 到第四稿任总亲自加入一段话，『为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。』这是《华为基本法》通过的时候，争议最大的一段话。有的高管认为应该把永不进入信息服务业拿掉，有的认为修改一下，永不进入信息运营商，不抢我们客户的生意，最后任总都不同意。 争议也好，赞同也罢，寄托在《华为基本法》里的华为管理哲学一直倍受讨论，因为这是华为创业阶段到成长阶段之间的一个转换标志，对于创业阶段成功管理理念的总结，以及对于进入成长阶段应该依据、保留创业成功理念的展望，这就是《华为基本法》的意义。 古老的常识 永恒的经典 对于《华为基本法》的定位，我当时提出三个问题： 《华为基本法》要回答华为为什么成功？ 华为过去的成功能否给未来获得更大的成功？ 华为获得更大的成功还需要什么？ 起草《华为基本法》的时候，这仍然是摆在纲要前面的基本问题。 贯穿《华为基本法》的主线是什么？ 首先是企业的使命和愿景，企业追求什么？这要给出一个很清晰的使命和愿景陈述；第二个是核心价值观，第三个是企业成长，第四个是价值创造与分配，这是贯穿整个《华为基本法》的主线。 德鲁克在企业这个方面也有三个经典的命题： 我们的企业是什么企业？ 我们的企业将是什么企业？ 我们的企业应该是什么企业？ 这三个经典命题，前两个回答的是企业是什么，第三个命题回答企业应该是什么。 德鲁克这三个经典命题出自他第一本著作《公司的概念》，他当时受到美国通用汽车公司总裁的邀请，作为顾问进入到通用汽车当中。给他的授权就是你可以参加公司的任何会议，你给我一个建议，给我一个报告，这个报告不需要你来迎合我们，不需要你在冲突或者矛盾中做出妥协，你只需要给我一个客观的报告就可以，妥协的事情是由我们来做的。德鲁克给了他一个报告，并且在这个基础上写成了《公司的概念》。 这三个命题实际上代表今天的企业理论。 第一个主流的理论是，企业是为了股东和投资人的。 投资人投资了这个企业，企业就是投资人实践目的的工具、手段，特别是经理人经营这个企业的话，这一点就更突出，经理人是董事会聘用的，代理人自然是要实现委托人的目的，否则你就要被炒鱿鱼，你就被换掉了。所以在西方资本市场发达的英美，是主流理论。 1984年另一个理论被提出来：为了企业利益相关者整体的利益最大化，不仅仅是为股东。我们说的股东英文叫股票持有者，这里面包括企业利益相关的，客户股东合作者等等。 这两派理论，后一种理论现在有日益壮大的趋势。 山姆·沃尔顿的《富甲美国》有这样一段话，在整个历程中，我们的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变，其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。 后来我形成一个概念，不是杰出的思想创造的杰出企业，而是常识创造的杰出企业，杰出企业不过是把这些常识做到极致，做到别人做不到的程度，这是他们获得巨大成功的原因。我这个观点，就是受山姆·沃尔顿的影响。 所以一个企业一定要追溯到企业所遵循的常识和古老的格言，看似不值一提，却是经历几千年人类社会发展考验建立的企业文化体系，而不是基于现在流行的时髦概念。 一个企业家在企业中的作用非常重要，我们现在企业都不是家族企业，都需要从外界吸引优秀的人才。 我想说的是什么？这些人才进入企业以后，他们所奉行的价值观和经营理念与企业家最初创业成功所遵循的理念是不是一致？当把这些交给企业经理人，这个方向会不会发生根本的改变？这其实是我们要思考的核心的问题。 更何况，很多企业的价值观和经营理念都没有理清。 辩证法认识企业管理 按照黑格尔的说法，哲学思考的本质是矛盾性，运用唯物辩证法可以认识企业发展规律和权衡管理。说到唯物辩证法，现在这个词一般在我们商业的术语体系或者学术术语体系提的不多，实际上发展就是这样，最终是螺旋型的，一定会有向原点的回归。 我提到的辩证法基本特征按照列宁在《黑格尔逻辑学》一书中的总结，归纳为16个特点，我们今天不是讨论哲学，也不是讨论黑格尔逻辑性，所以我仅就企业管理，归纳为3个方面。 1、对企业管理的认识是由简单到复杂的过程。 这个大家比较好理解，但是实际上仔细推敲一下，什么是从简单到复杂的认识过程？ 其实一开始的时候，我们是把企业当做一个孤立的事件，我创办这个企业，或者我加入这个企业，这个企业是怎么样，张口闭口想来想去都是企业。 随着我们企业的发展，和我们认识的深化，我们逐渐从孤立地认识企业到把这个企业放在普遍联系中认识，这种联系就包括和产业链上下游的合作伙伴、甚至竞争对手之间的关系，还有政治经济大环境的关系，如果你要是做到国际、全球范围当中，还有和整个世界各个国家的政府、法律、法规之间的关系，这就是一个由简单到复杂的过程。 这个事情会不会越来越复杂？如果越来越复杂的话，我们企业家就驾驭不了这个事情，但是事物的逻辑就是这样，由简单到复杂以后，从孤立的企业到放在一个关系体系里，这个时候你的认识也在深化，我们说深化就是从现象深化到对这个企业本质的认识，而一旦认清这个企业的本质，抓住这个企业的本质，这个事物又简单了。 所以为什么现在许多董事长、创始人、企业家，包括任总都很潇洒？至少我接触的都很潇洒，他们曾经精疲力尽，现在都很潇洒，就是因为他们抓住问题的本质，这样他们解放出来了。 这个过程既是认识的逻辑过程，其实也是企业历史的发展轨迹，所以黑格尔说在逻辑上、历史上是一致的，这个观点的道理是很深刻的。 回顾企业的发展，你会看到自己的思维和逻辑也是在随着历史的发展而发展，反过来由于思维逻辑的发展，也决定和影响企业的历史，沿着这个逻辑一致的方向发展。 所以，我们为什么要变革？在这个意义上也是为了突破成长的边界，实际上这个突破就是要在企业限制中，引入新的因素，从而才能获得量的新成长，才能获得量的新扩张。 企业的限度，特别表现在市场为什么不可能被一家企业完全垄断。 比如我们在座现在已经是行业的冠军，但是在你这个行业里，有没有可能被一家完全垄断？不可能的，完全垄断一定会走向反面，走向解体，或是群雄纷争的格局，所以这个企业如何把握住自己成长的度，这个限度，其实对于企业来说，特别对于成功的企业来说，其实是一个很值得研究的问题。 2、企业的内在矛盾及其斗争和对立统一推动企业的发展。 我们总认为企业家是企业管理的第一推动力，但是从唯物辩证法角度来看，是这个企业的内在矛盾及其斗争推动企业的发展。 一切事物都是有存在的矛盾，扩张和控制一定是企业相辅相成的，控制看起来是对扩张的抑制，其实是使得这个企业能够持续扩张的关键因素，矛盾的关键方面，就是这个事物的两面性。 3、企业发展过程具有量变到质变，以及否定与否定的特征。 这个量变到质变，就是说企业的发展不可能始终是一个演进过程，是一个直线的线性增长过程，一直增长下去，不可能的我们刚才说的质量度，这个度都是内在的矛盾所决定的增长亮点，增长的限度。 在企业的发展中，它是量变到质变的过程，在新的知识上又有新的量扩张和积累，就是这样一个反复，由量到质，由质变又到量变的反复过程，这样不断的过程。 我们讲企业整个发展过程是否定至否定的过程，创业是企业的第一个阶段，由创业到成长，成长实际上是对创业的否定，当然这个否定不是我们一般理解意义上的把它整个推翻，在哲学上、辩证法上有概念叫扬弃，所谓扬弃就是把本质保留下来，把那些偏离本质，非本质的因素排除掉，这样使事物获得新的发展。 为什么说这个成长是对创业的一种否定？一种扬弃？就是成长和创业这两个阶段本质差异在什么地方？什么叫创业？什么叫成长？这个你们对于创业要比我更有体会，我只是从理论角度，从观察的角度来认识这个问题。 在我看来，企业的创业阶段和成长阶段根本区别是：创业阶段是机会主义和以生存为导向驱动的，是机会主义的；以而成长阶段是战略意图长期目标驱动的，这是本质区别。 如果说这个企业还在机会主义驱动阶段，发展阶段，在我看来还没有脱离创业阶段，就是还没有找到自己的定位，没有找到自己生存的理由，以及生存的基础。只有把这个问题认识清楚了，确定了战略意图和长期目标以后，企业才真正进入成长阶段。 这个否定就否定在黑格尔说事物的发展是一个圆圈，科学发展也是圆圈，发展离开原点又回到原点的否定至否定的反复过程。当然这个圆圈不是平面的，列宁说这是一个螺旋式的发展过程，就是看起来是向原点过去的回归，但是实际上已经前进到一个新的阶段，已经是在新的发展阶段上向过去的回归。 所以华为公司人力资源管理纲要2.0版，有一个明显的特征就是重新认识了基本法中的一些重要命题。 人力资源管理纲要2.0重新确认《华为基本法》的命题，人力资本增长的目标优先于财务资本增长的目标，尤其在今天开始进入AI时代，数字世界AI时代，这个对于人才的争夺显得日益突出，日益激烈。 我们财富分配曲线，这里面有非常经济学的定律，帕利托曲线20%的人创造80%的价值，这叫二八式曲线，二八式准则。 进入AI时代，创造80%的价值群体占比大幅度缩小，从20%现在可能低于5%的人才，创造80%的价值，这个对于人力资源管理是巨大的冲击和挑战，怎么在内部平衡分配体系，拉开人才之间员工的差距，这个会导致原来体系不稳定，因为他打破平衡。 以上，谈华为的管理哲学，为什么一定要从《华为基本法》谈起，否则我们找不到源头。企业管理哲学的核心是目的和核心价值观。 管理哲学是企业发展的最底层逻辑。 3月22-24日，黄卫伟教授将在《2019年春季论坛：突破瓶颈有效增长》中，用一天时间深度分享企业增长的逻辑！ 报名请点击文末“阅读原文”，或直接致电400-698-6188. 中国主流企业都在合作▼ 觉得有用 点击好看 |
|
|
