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▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol) ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者 小米手机缺货已经算不上是什么新闻了，这个问题也一次又一次地激怒了消费者。 前几天又叫停了小米9的发售，对此小米联合创始人、总裁林斌发博做出了回应。 他说“把缺货问题简单地总结为缺乏流程管理经验过于片面了，需要建立完善的集成产品开发流程”，也就是IPD，小米创业这么多年之后，终于开始来补课了。 并秀出了组织企业做IPD流程培训的照片。 当年任正非带华为削足适履学IBM的流程管理，实施了涉及37个流程的126个改进点。先固化后优化，是被许多企业家赞不绝口的大智慧。 小米作为互联网企业的代表，到今天跟像华为一样，学习传统公司的操作流程； 当年的华为如此传统的企业，在营销渠道和新零售方面，经营模式种也叠加了互联网的概念。 这件事情可以标志着，互联网企业正式和传统企业抹掉分别。 只有用规范化标准化的流程，才真正能解决产品质量、销量、供应链稳定地文艺，研发是基础。 因此我们认为小米走这条路是极为正确的一个选择，也是别无选择的选择。 今天特邀请乔诺商学院研发产品线首席专家，对此做了一个点评，分享给大家。 点评 小米林斌谈及的引入IPD流程可系统性地提高产品竞争力、技术创新、质量、成本、量产交付、市场销售等各方面的能力，只有完成流程和能力提升，才能系统性解决包括缺货等问题。 从某种意义上来说，是对的，因为IPD不仅仅是一个流程，是一种思想、一种管理模式和方法，一种组织文化。IPD集成了很多业界最佳实践，包括并行工程、业务分层和异步开发、跨部门团队、运作项目化等。 我们引入IPD，就不能仅仅是流程，而要集成这些业界最佳实践，包括识别和集成自身已有的优秀实践，使之系统化。 拿小米的供应问题来说，根据网络上的传闻，一是工艺问题导致产线停产整顿，二是4800万的相机供应问题。 我们不了解小米内部的运作情况，但根据经验猜测，大概率是在产品开发的备选概念阶段、方案设计阶段考虑DFSC（Design For Supply Chain）、DFM（Manufacturing）不足，设计阶段的设计工艺窗口不够，或者卷入制造工艺部门的人不够。采购部在项目进行早期没有对供应方案、风险进行充分的协同。这些都可归结为跨部门团队、并行工程两个IPD理念和实践上。 但是，仅仅只有IPD的导入是不够的，需要有各方面的提升。 小米常说他们的产品是“水桶机”，作为一个公司来说，他们也需要打造“水桶公司”，不能出现明显的短木板。譬如，IPD的业务分层和异步开发，需要有组织结构的支撑，需要有研究型组织完成技术研究，有平台型组织完成共享部件的提前开发，让技术和部件货架化，提前产品解决技术指标、诸可性（DFX）。小米去年成立的相机部就是一个正确的方向。我们常说组织架构要匹配业务架构，组织架构要匹配流程框架，就是这个道理。 另外，IPD是一个管理框架，要使公司和研发团队有效运作，IPD是不够丰满的，需要使能流程和支撑流程的配合。譬如：要加强战略规划、技术规划，这是统领全局、夯实公司底蕴的重要一环，即所谓DSTE，这是IPD的重要使能流程。 IPD、LTC、ITR、MTL就是面向客户的“运营流程”，是公司获得收入的流程。其他的均是使能流程和支撑流程。 使能流程：和运营流程有衔接，如果没有，运营流程无法运行，譬如——采购流程，DSTE，是产IPD的使能流程； 支撑流程：没有直接的衔接，是能力支撑，譬如：HR管理、BT&IT。 要做好IPD，还需要有机制建设。机制建设是根本性的。 导入IPD意味着公司运行、产品开发均为项目化运行，就需要有基于项目的预算、核算机制，基于项目的价值评价和价值分配体系。没有这个项目财务的机制建设，部门墙则难以突破，项目运作会举步维艰。 简言之，就是三句话: 1） 导入IPD，不能仅仅是流程，还要导入一套最佳实践，IPD是一个体系； 2） 使能流程、支撑流程建设必须配套，否则IPD难以落地； 3） 组织结构的匹配、基于项目的预核算及评价激励机制建设、公司上上下下的项目化运作文化，不可或缺。 这条路应该是所有企业走向世界的必经之路，无论是从专利的要求、产品质量的要求、还是产品业务成功的要求，IPD都是一个非常好的选择。 所以我们倡导不要等到发展到不可控规模的时候才去思考这件事情。 乔诺商学院有三天两夜的训战，专门为你成为世界级领袖企业，提前准备了一堂课《三天两夜工作坊：用IPD构建世界级产品竞争力》。 3天2夜训战营 双华为原研发高管，全程授课与辅导 边研讨，边评审，边输出 限6家企业参与，每组8人， 每个细分行业限一家企业参与
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