 大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第31期内容，【连载发布】。 【福利】 后台回复“华为基本法”获取《华为基本法》全文。 上期我们一起讨论了华为的市场地位。 我们本期一起来读：华为的市场拓展 以下为文字版： 第二章第三节第三十条市场拓展 接下来我们要读《华为基本法》第二章《基本经营政策》第三节《市场营销》里面的第三十条，市场营销这一节总共有五条内容，从第二十九条到第三十三条。我们前面读完了第二十九条的内容，还记得第二十九条的主题词是市场地位，在这一条里确定了市场营销的核心目标就是市场地位，要求我们关注主导产品的市场份额，特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额。 如果目标如此清晰，要提升市场份额、销售份额，意思就说要更大的地盘嘛，那接下来要做的就是出去抢地盘，用营销的话语讲叫做“市场拓展”，对，这就是我们现在要读的第三十条的主题词，让我们一起来看一下原文： （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。 市场拓展是很多企业特别喜欢的话题，毕竟让自己的市场越来越大总是好事，这里有一种不断超越、不断征服的感觉。不过有时候呢，这种感觉容易不受约束，和一些企业的朋友交谈，时常就会有人给我这么一种感觉，觉得普天之下，都是我们要去拓展的市场，动不动就拿出地图来指点江山，遍地是黄金就等我们去拓展了。 而第三十条一开始就要控制这种泛化的市场营销思想，要求找出重点市场来，市场拓展工作不能没有轻重缓急眉毛胡子一把抓，因此这里说：“战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。” 说出来之后，这就是一个非常简单的道理，就是我们得找到能为企业带来成功的市场，把精力用在这里才会有产出，泛泛的市场开拓就容易事倍功半，无功而返。 而能为企业带来成功的市场分为两种： 一种是现在存在巨大需求的，现在就能为我们带来业绩的市场，这里称之为“战略市场”； 另一种是未来有巨大需求，在未来能给我们带来业绩的市场，在这里称之为“有巨大潜力的市场”，一个面向现在，一个面向未来。 这个道理看起来如此简单，但是能够清晰定义自己这连个重点市场的企业却往往不怎么多。更重要的是，随着业务发展，每个企业的这两个重点市场的范畴也会不断地变化，要及时调整，与时俱进才行。 更关键的是，这才是市场拓展工作的开始，一旦重点市场的范畴变化了，整个市场营销的工作安排都要根据市场特点来调整，因此这是具体确定市场营销工作的起点。 在《华为基本法》起草的前后那段时间，那时候比如早期华为的基本市场路径是“农村包围城市”。 因为最开始的时候，华为明白自己的太过于弱小，产品无法进入到省市一级的电信局去，所以那时的战略市场就是农村电信市场，于是1992年研发推出的产品就是面向农村电信市场的HJD48交换机，为什么叫HJD48，就是一次能接48个用户的交换机，这么小的容量，显然是专门为农村电信市场设计的，所以营销工作也就围绕农村电信局来展开，营销人员到竞争对手不愿意去的农村，在那里开发市场。 后来，中国电信产业不断发展，特别是1998年邮电分家，国务院撤销邮电部，成立了信息产业部，在那个阶段的前后，我国电信产业发展迅速，使得电信产业结构也发生了巨大变化，统一规划统一建设的层面越来越高，所以农村电信部门的建设、采购权限逐步被上级部门统一了，电信设备的采购开始集中到省市一级的电信部门，于是华为的战略市场就要随之调整，从农村市场转移到城市市场来。 为了应对这样的变化，华为的市场部甚至在1996年做出了震惊企业界的“市场部大辞职”。 当时任正非提出来，华为进入城市市场后，很多干部思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。 于是孙亚芳就说：我带着市场部所有高管集体辞职，之后由专家组对所有人进行测评。”任正非说这个主意好，于是所有市场部干部每人交一份辞职报告和一份述职报告，公司选择其中一份，最后淘汰替换了一批市场部的干部。做这么大的调整，根源就是因为华为当时的战略市场变化了，市场营销工作也要随之调整了，这种工作调整进一步导致了人员调整。 就在这个阶段，华为定义自己的“具有巨大潜力的市场”是海外市场，并且不是一般性的海外市场，不是把中国之外的市场都视为巨大潜力的市场，因为欧美发达国家的电信产业要比我们领先很多，那里大批的强势竞争对手，所以对华为而言，那时候的海外发达国家电信市场没有什么潜力可言。 而在那些落后的第三世界国家，亚非拉很多国家的电信系统都非常落后，中国刚刚取得的电信建设成就可以作为发展中国家的经验输入到这些落后国家去，那么对华为来说，这里就会有巨大的潜力。 因此，1995年华为就开始进入亚洲、非洲的第三世界国家市场，但是一开始这个拓展非常的不顺利，屡战屡败，然后又屡败屡战，直到6年之后，到2001年华为在亚洲、非洲十几个第三世界国家的市场才稍微有一点起色，营业额达到3亿美金，大约能占到华为总业绩的10%左右。 正是因为华为认识到这个第三世界国家的电信市场属于“具有巨大潜力的市场”，所以不管多么艰难都不退缩，都坚持开拓，到现在这些市场显然已经成为了华为的战略市场，是华为最重要的粮仓之一。 从外部视角来看，市场拓展工作要从“需求”的角度找出“战略市场”和“有巨大潜力的市场”，并区别对待它们；而从内部视角来看市场拓展工作要从“自身产品”的角度区分“新兴产品”和“成熟产品”，分别采用针对性的市场拓展方案。 所以，第三十条的第二句话就说：“我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。” 这是从内部产品的角度设计的一条市场拓展路径，目的是获得“绝对优势的市场地位”，按照前面第二十九条的内容，“绝对优势的市场地位”就要求我们在“品牌、营销网络、服务和市场份额方面获得绝对优势”，当然这里的重点不是讨论我们要如何开展工作，这里的重心是讨论在什么市场领域开展工作，并且要求达到怎样的工作目标。 这里最需要重视的，还是对于关键市场领域，也就是产品视角下的重点市场进行判定。 依照原文，产品视角下有两个维度的重点市场，分别是新兴产品市场和传统产品市场。我们先看新兴产品市场，要求是“抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展”。 两个策略，渗透和扩展，所谓渗透就是指在目前已经进入的市场内，要不断提高份额；而所谓扩展就是为新产品寻找更多的新市场，其实这两个策略已经在逻辑上穷尽了，所有可能的路径都在这两个策略里面了，已经进入的市场扩大份额，然后继续寻找新的市场，看起来想获得全世界的市场。 好在第三十条的第一句话先让我们确定了“战略市场”和“具有巨大潜力的市场”，叠加在一起，就是指在“战略市场”和“具有巨大潜力的市场”范围内的“新兴产品市场”要快速的渗透和扩展，把第三十条的前两句话放到一起读，就能更好地理解这个新兴产品市场拓展的路径。 在路径之外，对于新兴产品市场还有速度的要求，要“快速的渗透和扩展”，并不是一个贪心的念头要求“快速”，而是新兴产品的市场机会窗往往是时间有限的，必须有较快的市场拓展速度才能把握得住机会。 在新兴产品市场之后，第三十条的第二句话还对成熟产品提出要求，要“奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张”。这也是一组穷尽全部可能性的策略，无非就是老产品卖老市场和老产品卖新市场，营销的任务就要竟可能地把自己成熟的产品多卖出去，奋力去追求“绝对优势的市场地位” 现在市场拓展的路径我们知道了，市场拓展的目标我们也知道了，那么要想成功地通过这个路径达到目标，需要怎么做呢？接下来，第三十条的第三句话说：“作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。” “获取竞争优势，控制市场主导权”，这也是非常具备普适性的一句话，基本上所有企业都应在这样做。而具体做的方式，每个企业可能各不一样，特别是当时的华为，这里说“作为网络设备供应商”，主要是开展to B的业务（面向机构的业务），和一般to C的业务（也就是面向消费者的业务）差异还是比较大的，因为那个时候华为还不做手机、电脑这样的消费者业务。 作为网络设备供应商，华为的客户基本上都是电信运营商，这种客户一般数量少，体量大，采购量也非常大，其实华为全球运营商客户也就几百个，所以面向这样的市场，所谓市场开拓是要一个一个客户去开拓的，而市场主导权也是从一个个大客户那里累加起来的，要求的是每一个大客户，我们都要得到客户的充分支持，通过经营客户和运作项目，控制市场主导权。 一般怎么做呢？比如华为当时的典型套路是这样的：业务人员到客户那里去了并不着急卖设备，不能一来就谈生意，那往往谈不成。 首先是客户经理要去了解客户的基本情况，特别是和一些关键人员建立初步的关系，比如客户机房的工程师，客户业务主管，采购主管等等。 然后组织一线技术人员对客户的业务与电信机房进行分析，初步找出客户的优势与劣势，发掘客户的痛点。这时与客户开展一些初步沟通，确认我们的思路与方案是客户认可的。 再往下，就要针对性地为客户提出下阶段的改善方案来。这时，就开始请公司内比较厉害的专家出马，和客户讨论他们的提升改善方案，当这个改善方案获得客户的充分认可之后，华为就不再是为自己卖设备了，而是在为客户提升他们的业务，这时候客户自然就非常认可华为，而华为也就“获取了竞争优势，控制了市场主导权”。 这种情况下，华为业务人员的客户和项目运作就十分重要，需要充分发挥一线营销人员、一线技术人员、后台技术专家、解决方案专家等一大波人的专业能力与工作积极性，根据客户的实际情况构建高水平的技术方案和营销方案，获取竞争优势，控制市场主导权。 这时，我们也能看到，华为作为网络设备供应商，市场拓展工作是非常复杂的，需要一个专业团队灵活高效地协作才行，所以，第三十条的第四句话，也是最后一句话这么说：“市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。” 这是对华为作为网络设备供应商拓展to B业务的总结与要求，的确面对一个大型电信项目，一个人是不可能完成的，必定是公司的整体运作，前后需要调动各种不同岗位的人员参与，同时在整个链条上的每一个人都非常重要，所以最后这句话还说要：“通过影响每个员工的切身利益传递市场压力”，也就是把个人利益与市场成败结合起来。 还记得《华为基本法》第一条的最后一句话说：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，到这里已经是第二次提到要“传递市场压力”了，这样使得企业处于激活状态，“不断提升公司整体响应能力”。 好，我们大致回顾一下第三十条的内容，总共分为两个段落，第一段有两句话，分别从外部需求的维度和内部产品的维度构建了市场拓展的路径； 然后，第二段也有两句话，第一句话提出要实现市场拓展路径的关键是“获取竞争优势，控制市场主导权”，而在华为to B的业务中这又依赖一个强大的营销团队的协作，因此需要激活整个团队，提高公司市场拓展能力。那么，最后，让我们再连起来读一遍原文： （市场拓展）第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。 好，第三十条我们就读到这里，下一期节目再见！ 读后有什么感言？留言区会友 它山之石可以攻玉 一起读《华为基本法》下期聊聊—— 华为的营销网络
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