|
大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第51期内容，【连载发布】。 上期我们一起讨论了华为的求助网络。 我们本期一起来读：华为组织的层次。  ▲点击收听木萝卜：一起读《华为基本法》第51期，查看往期后台回复“华为基本法” 以下为文字版： 第三章第二节第五十条组织的层次第五十条的主题词叫做“组织的层次”。现在我们知道，组织的层次不是一个孤立的问题，是对华为这个复杂的四维矩阵组织运转有重大影响的问题，让我们读一下原文，看看怎么说。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 这是比较简短的一条内容，所表达的意思也特别清晰。总共包含了短短的两句话。第一句说“我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性”。 前面我们回顾整个华为矩阵组织的时候，能够理解灵活性对华为组织就不是简单的提高效率的问题了，而是关乎这个复杂组织生死存亡的问题。获得灵活性，从组织结构的角度来看，就要减少组织的层次，层次多的组织是不可能灵活的，所以“减少组织层次”是华为组织建设的基本方针。 通过减少组织的层次获得更大的组织灵活性，这在组织理论里面是被广泛认可的。在组织结构的设计过程中，不仅仅是华为，而是几乎所有领先的组织都在考虑如何减少组织的层次，这里有一个专业术语叫“组织扁平化”，非常形象，就是要把一个金字塔状态的组织结构压扁一点。 为什么要压扁呢，因为组织层次越多，组织内部的汇报和反馈的链条就越长，那么信息失真就越大，决策时间就越长，运转效率就越低，管理成本就越高。这当然是任何企业都不希望看到的，轻微一点的话会损害企业竞争力，严重一点的话就会直接害死一家企业。所以，如果做得到，大家都愿意组织扁平化，都愿意减少组织的层次。 但是，组织的层次只是组织属性的一个方面，任何一个组织，组织的层次都是和组织的规模以及管理幅度紧密关联的，同等规模的组织，管理幅度越大，组织层次就越少，管理幅度越小，组织层次就越多，管理幅度和组织层次相乘，他们的乘积就是组织规模了。 所以，组织层次不是你想减少就可以随便减少的。如果是在街上开一个小店，店老板带领几名店员，那你自然管理层次就只有一层，但如果是一个像华为这样数万人的企业，到现在是十八万员工，这样大的规模，组织层次多一点也在所难免。 十八万人这么大的组织管理层次到多少层的时候比较合理呢，我们对比一个概念，美国有一支部队，叫海军陆战队，是一个独立编制的部队，这我们都知道，大概就是十八万人的样子。这是世界上最精良的部队，也是管理水平最高的部队，华为曾经在内部还发起过一个向美国军队学习的活动，学习美军作战的灵活性，而海军陆战队又是美军里面作战灵活性特别高的部队，在它的组织层次里面，可以把“作战师”,就是承担战斗任务的“师”级单位当做一级部门，美国海军陆战队有三个作战师，师下面有旅，旅下面有团，团下面有营，营下面有连，连下面有排，排下面有班，这样看的话就有7级组织。基本上同样多的人，华为的组织大概是4个层次。 也用华为的作战单元来举例，比如一级部门有中国地区部，下面的二级部门就是各个省的代表处，代表处下面的三级部门有系统部或者产品部等等，其实现在华为一般就说到三级部门了，再往下就是项目组性质的组织，可以理解为四级部门。 这算是多么扁平的组织呢？我们随便找一个中学进去，可能就会看到里面分为初中部、高中部，这算一级部门，然后有年级组，算二级部门，然后有班级就是三级部门了，如果班里面还分组，就算四级部门了。 你看，三个层次、四个层次的组织是多么常见，而华为18万人，大致也就是四个组织层次，很多一两千人的公司，组织就有四个以上的层次。大家为什么不多学习下华为，把这个组织层次减少一点呢？组织层次少的好处是大家都知道的，但是组织层次少带来的另一个问题就是管理者的管控幅度就会变大，因为这是一个乘法，在结果不变的情况下，一个乘数减小另一个乘数就一定要增大才行，对吧。 所以，中国地区部下面就要领导29个代表处，这还不够，中国地区部下面还要有和各个BG对口的产品事业维度的部门，比如中国地区部运营商业务部，中国地区部企业业务部之类的，在这之外还要有客户维度，面向大运营商客户的系统部，比如中国地区部联通系统部，中国地区部移动系统部等等，除了这些还有资源型部门，就例如解决方案重装旅，项目管理资源池等等，最后地区部还有自己系统内的职能部门，比如中国地区部人力资源部，财务部这些，汇总之后整个中国地区部下属有五十几个部门。 所以，当我们看见少到不可思议的组织层次时，也就会看到大的不可思议的管理幅度。一般来说，限制管理层次减少的最主要原因，并不是管理者不愿意减少层次，而是这样导致管理幅度太大，管不过来，最后管得就不好。特别是华为这样的多维矩阵组织，扁平化之后，各个维度的组织相互交织起来，形成的交点就是相乘的关系，这时候管理和协调的压力都会惊人的大，管理基础跟不上的情况下，组织层次也就减不下来。 华为之所以能够减少组织层次，背后要做出很多努力的。我们能看到的努力最少会包括这么几个方面： 第一，分权。 任正非曾经讲过这样的一段话，他说：如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒的认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把 权力授下去。（任正非在2014年中子公司董事赋能研讨会上） 华为做的第一个减少组织层次的努力就是分权，特别是大力度向一线授权，任正非说“打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算”给予一线充分的授权，这样大幅度减少了上级领导者的工作压力，使得管理幅度增加成为可能。 当然，分权也不是随便就可以实现的，这里就牵涉到华为在减少组织层次方面的第二个努力：大力开展流程建设，以流程为中心建设组织。 近二十年来，华为持续不断地开展流程建设，在整个企业内部建设了十几个大大小小的业务流程，这些流程一方面帮助华为固化了各个业务领域的最佳实践，当然也就对流程上各个岗位的工作要求进行了定义与规范，以此为基础建立的组织被称之为“流程型组织”。 华为的流程体系完善而庞大，专门设立了一个叫“质量与流程IT部”的一级部门，将公司的流程全都IT化了，几乎所有流程都在IT系统中，这些流程大大提高了组织的管控水平，为华为减少组织层次奠定了扎实的基础。 在分权和流程之后，第三个有助于减少组织层次的努力就是目标、计划与绩效管理体系。IBM专家到华为之后，还给华为带来了一个叫PBC的目标绩效管理工具，推动华为深入开展目标与绩效管理，之后华为开始建设内部的计划与预算管理体系，让每一个员工都有十分清晰的绩效目标和相应的工作计划、预算，这样的话上级领导不用每天去管下属到底在干什么，等最终去验收成果，期间只要按计划的节点去审核一下，有困难的时候去帮助一下就可以了。这样大幅度减少日常管理工作，一个下属占用上级的管理精力也就变得非常少了，管理幅度可以加大一点，组织层次也就能减少一点了。 管理层次越少，管理幅度越大，管理的难度也就越大，而华为通过分权与监督体系建设，通过流程与IT体系建设，通过目标、计划、预算与绩效体系建设，给每一级的管理者提供了强大的管理工具，让管理者能够承担非常大幅度的管理责任，从而减少组织层次，提高管理效率。 从这里我们看到，华为对组织层次的控制是非常认真和严肃的，所以在第五十条里面还有第二句话，这么说：“减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。” 这里提出来，还要控制职位的层次，就是避免你从部门设置的角度来看，组织层次要减少，同时从职位的角度看，层次也一样要减少。否则，职位层次的膨胀会吞噬组织层次减少的成果，会让组织重新回到官僚体系里面来，所以组织层次的减少，不能只是部门层次，还要涵盖职位的层次。 华为开始设计的员工职位是从7级开始，到22级，其中7到12级是生产体系里面的，所以正常大学毕业后进入华为的员工最低职位是13级开始的，撇开生产部门之后华为的职位层次大概就是10级，这个算不算多呢？对比一下前面说到的同样是18万人规模的队伍——美国海军陆战队，他们是25级，所以华为对职位层次的控制是和部门层次一样关心的，都属于组织层次的范畴，都要减少层次。 好，最后我们再把第五十条连起来读一遍： （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 第五十条我们就读到这里，下一期节目再见。 *本文仅代表作者观点，不代表乔诺之声立场 读后有什么感言？留言区会友 它山之石可以攻玉 |
|
|
