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▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol） ▪ 关注乔诺之声，与优秀管理者同行 人力资源有两个很有趣的现象： 企业家总是怪人力资源部人不行，人力资源部怪老板不重视人力资源。但是在我们看来，老板都很重视人力资源，只是没找到合适的承接者和方法。 你看，这是一家60亿企业家对人力资源的4个困惑，希望对你有所启发。
专家：关于外部空降人力资源老大，服务了几百家客户之后，我们发现大多失败，有一种比较容易成功，就是先做一年半载的顾问，对公司内部情况大致熟悉，跟高层打成一片后，再来担任人力资源老大，成功可能性会大大增加。 那空降人力资源老大很少成功的原因是什么呢？ 第一，外来的和尚有一个好处，一开始他是中立的并且专业能力强很多，但他来了之后有一个问题，他至少要花半年时间和业务部门打成一片，搞清他们的利益立场，这种成本是最高的。 第二，说到人力资源的专业思维和系统化的能力，其实并不复杂，DSTE跑完你就很清楚了，人力资源一定不要太复杂。一个是搞定人才与干部，另一个是搞定与战略匹配的激励体系，就这两件事，其它具体事物比如招聘等等，找专业的人给任务定指标绝对可以完成。 咨询公司在这个上面是可以帮你的，但执行力和影响力是我们不能替代的，人力资源老大一定要在内部有影响力。
专家：我给你分享一个小故事啊，那天和一家顶级消费品公司CFO聊天，他说他们CMO下面两级的一个岗位，又被董事长给换了，你看，对于公司的关键人才，这些五百强企业老板有时候也是插得很深的。 当然所有的老板都有这种意识，难的是，怎么让大家都认同你这样做是对的？ 我再跟你谈一谈华为的一个例子。 任总当年也经历了这个混沌时期，《华为基本法》实际就是在解决这些问题，前两天华为原战略总裁给我们讲一个企业最大的风险是什么，叫失控，现在任总现在虽然年龄比较大了，很多重大决策基本上都是任总亲自出马，像这次的中美贸易，都是任总亲自出来讲话。 再举一个100亿产值的S企业的例子，当时9个核心高管走了7个，只有一个营销副总裁悬在当中（现在是总裁了），该退股的全退了，现金流就退了十几个亿。当时公司业绩还下滑30亿，士气也很低落。 老板就一句话：我们无人可用，试一个不行试一个不行。当时我们的专家，就问了他一个问题：你现在有多少人？他说我有一万人。 一万人竟然说没人可用？我们就给他改了两件事，第一件事就把他的干部选拔机制拎了一下，好简单的四个维度，立马置换了60%的新干部。组织活力不解决，人的问题不解决，干部对公司都没有信心了。 第二件事情我们花了一年时间，叫TSP接班人计划，做完之后，他们老板就天天在开私董会了，把自己完全解放了。华为的TSP，从来不指定谁是接班人的。他就告诉你，下一级所有人都是你的接班人，所有经理级都是总监级的接班人。总兼是所有总裁的接班人。从来不框定谁是重点培养人才。 你们企业也是一样，不是缺一个盖锅盖的人，哪个部门一拎不住就请外部有经验的上，给上千万的高新，以为老板搞不定的事都可以交给他，实际这是错误的做法。当然，我不是说虚位以待是对的，老板一定要在内部发现人，隔着这么多层，怎么发现人呢？一定要用规则管理起来的。 梳理人才有四个标准： 第一个业绩指标，前25%，首选是从业务主管里面选拔干部，研发体系、产品体系、销售体系，S企业现在人力资源的高管，就在销售体系做的很长时间，很成熟，我们把他调过去的。 第二个经验，一般是指两个经验，一个是关键大事件，比如说广西市场他突破了；还有一种是逆转颓势，他去到哪个市场，哪个市场的战斗力就上升了。 第三个价值观，价值观就有一个打分维度了，是不是以客户为中心，是不是奋斗者等等，比如说在日本核泄露的时候，有一个副总裁，孙亚芳让他一起去。他说我老婆不同意，恕难从命，第二天就让他下课了。 最后一个就是品德。 当然这些事情不是完全靠老板一个人，帮助公司正确地选干部人才，人力资源不是最重要的，AT（Administration Team主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）才是，最核心成员是业务老大，自己的干部自己选。
专家：全公司所有的AT都应该经过你的培训。你的大框架出来了，给每个AT团队下任务就行了，要有一套AT运作机制去赋能主管，可以借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 在华为内部对人和对事的评价是分别由AT团队和ST团队来分开来操作的。 AT团队是来自于ST团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。您可以简单理解AT团队有点像政府部门或者国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的ST团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行操作。 管人的AT团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的ST团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我们认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握，需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为AT的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。
专家：这极有可能是你的淘汰机制不到位。在华为，同类组织，每半年会进行一次赛马，各个代表处分别进行干部升级、淘汰、调岗等处理，因为你区分了等级，走的是后10%，不区分等级，前10%就走了。 我们的绩效考核激励，也一定要把主航道拎清楚，否则人就不知道怎么配，预算也是乱配。我们绩效考核的目的就是为了奖金一年早知道，奖金分配的逻辑，要A山头做起来，就多给一点了，这是以前的做法，是对的，但是不系统。 现在系统的做法是DSTE流程，事业部在做战略预算的时候，自下而上地会提出诉求，你再做绩效考核。 华为的激励方式非常灵活多变，精髓可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。 一般员工最在乎两个事情，一个是钱，有没有一个规则让奖金一年早知道； 第二个就是非物质激励，权力荣誉等等。荣誉是最宝贵的资源，很多公司没有想明白。 不过荣誉千万不要表彰潜质，选拔人才也是，永远不要看潜质。干部选拔就看结果、经验、价值观和品德，比如博士不一定是干部最佳人选，有些员工学习能力就是强，花三年就把博士给干掉了，很正常。 可以表彰创新，举个例子，签一个28万的合同，有些客户公司的预算超过20万就要老板批的，很难通过。于是有位员工就做了一个创新，把合同解耦成198000和82000，就是一个很小的创新，推行到了深圳公司，业绩马上增长了30%。这家公司当时在激励方面是做的是不到位的，假设被命名为“张氏谈判法”等等，是多高的荣誉啊。
专家：之前有人问，任总将公司管理的井井有条，究竟是有什么方法吗？任总回答，哪有什么方法，我一辈子都在学习，学着学着就慢慢形成我自己的一个思维框架，我现在读一本书呢，就能马上把里面的精华拎出来贴到我的框架里面来，我不是学了一个框架，而是学了太多形成了一个框架，很朴素的回答。 |
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