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▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol） ▪ 关注乔诺之声，与优秀管理者同行 如何才能规划出有竞争力的产品？ 要规划好一个有竞争力的产品，至少要考虑三个要素： 第一个要素，能贴近客户； 第二个要素，聚焦关键技术； 第三个要素，竞争分析。 这三个要素都需要有好的流程来支撑它，并且这个流程还需要基于优秀实践不断的优化。 流程和产品竞争力领先之间有什么关系呢？ 先分享一个国外的案例。 英伟达“黄氏定律” 英伟达公司的CEO黄仁勋，1999年推GeForce256，这是第一代基于GPU的显卡，占领了市场。 当时与他同时做显卡的公司有两三百家，但是经过这20年的大浪淘沙，活下来的就那么几家。这里面的成功可能和黄氏定律是有关系的。 黄仁勋提出一个“黄氏定律”，要求他的显卡处理能力，每10年GPU性能增长1000倍，也就是每12个月能够翻一番，这个比摩尔定律（18-24个月）要快很多。正是在黄氏定律的牵引下，他们这个产品的竞争力一直保持着强劲的增长。 到了2018年，黄仁勋还是英伟达的CEO，他再次分享了他的黄氏定律。他指出，他的GPU的性能十年内增长了一千倍，他认为这个定律可能还将持续。 他的黄氏定律和他的商业成功有什么关系呢？这个背后的逻辑是什么呢？ 黄仁勋用一个清晰的路标牵引了整个公司在一些关键技术上的投资方向，使得它相对于竞争对手能够跑得更快。 华为的无线业务成长的过程中，贴近客户，聚焦关键技术，包括竞争分析，这些都起了很重要的作用。但是我们也要看到，面向用户的流程的不断优化，也起了很多的支撑作用。到今天华为已经成为行业的领导者，但是我们的内部的流程还在持续优化。 比如说我们标准的对标早就开始操作了，这也是为什么今天华为的5G能够比友商领先18个月的原因。 流程贴近客户，产品领先半步 回到这个问题：流程和产品竞争力领先究竟有什么关系呢？ 1.流程不是领先一步的充分条件，却是领先半步的必要条件。 再完美的流程，也不能保证你一定能够做出有非常强竞争力的产品。但是一个很好的流程，一个执行到位的流程，可以让你在这个行业保持领先半步。只要领先竞争对手半步，就可能生存下去。 2.流程也是需要基于优秀的实践不断的，大方向就是贴近客户。 华为发现高层拜访是一个很好的跟客户沟通需求的方法，然后我们就把它固化成创新中心这么一个流程； 创新中心运行一段时间以后，发现创新中心只接触到了那些价值客户，但是还有很多客户在创新工中心的范围之外，于是我们又搞了NBB论坛； 最后我们发现NBB论坛覆盖面还不够广，于是我们又搞了用户大会，而且是公司级的用户大会。 也就是这些不断创新的流程，不断地把优秀实践流程化，使得我们在贴近客户上越做越好，从而保证了我们的产品的竞争力是可以持续领先的。 华为案例分析 从华为发展的不同阶段看产品竞争力和流程的关系，看看华为是怎么做的。 第一个阶段，从无到有-Like to like 华为的无线最初市场地位是0%，就是什么产品都没有卖掉过。这时候的市场目标是从无到有，获得市场的突破。 这时候从竞争力规划角度看，主要的矛盾不是做什么，而是要把东西做出来，做的有竞争力一点。所以这时候主要是模仿竞争对手的领先产品。 这时候华为开始引入了IPD流程。 第二个阶段，从有到others 在这个阶段华为已经有一定的份额了，但是友商在引导客户的时候，就会先展示出来一张市场份额占比图，说你看华为是在others里面的。 我们会给客户说，爱立信有的产品我们都有，而且华为比它便宜。客户说，我们需要的产品你们都有，但是呢，我们要切换到你们产品的话，会有很多的额外的开销，我们要重新培养我们的人员，我们要重新做站点的设计，这样并不划算。 我们高层在拜访以后，自己跑到站点去勘察，他在勘查的过程中发现了运营商在基站上的一个痛点。 当时的友商的基站产品都是一个大机柜，他是把各种单元放在柜子里面，然后通过一个30米-50米的电线把信号送到天线上，这30-50米就引入了大概3个DB的功率衰耗。 于是我们想出讲出一个分布式基站，我们把射频单元直接放到铁塔上面，这样就避免了衰耗。这对运营商的价值也是极大的，它的覆盖和容量都得到了极大的提升。 因为我们以前有一些战略技术储备，所以这个方案在技术上也是可行的。 引入分布式基站以后，华为就认识到，做需求、做竞争力规划的话，一定要贴近客户。 于是我们首次引入了移动创新中心，通过移动创新中心，我们会和客户我们的研发人员，我们的产品规划人员会和客户的技术人员住在一起，面对面地讨论这些需求，及时的沟通，及时的把他们的痛点转化成我们产品的解决方案。 第三阶段，聚焦核心技术 从others到top3 华为终于从others跳出来了，我们成为行业的top3，是因为这时候我们一些核心的技术，我们通过一些核心技术的持续的提升，使得我们的解决方案使我们产品的竞争力明显的开始明显的领先于友商。 对客户来说，如果你的产品有两个技术特征是领先于别人的，你这个产品就是绝对的好产品。 这时候华为的产品，第一个技术特征是覆盖能力比别人强，第二个是容量能力比别人强。支撑这两个优势的产品核心竞争力，背后是一堆的关键技术，还有有流程支撑。 这个流程就是我们的路标流程。 我们内部通过SP、BP的研讨，形成了产品路标，然后产品路标又层层分解成平台路标和技术路标，包括一些关键技术，它会得到优先的、持续的投资。经过一段的投资积累以后，就会产生商业的回报。 在这个阶段我们推出了多模的模块，当时是争议是比较大的，友商说华为是市场的破坏者。 原来射频模块在2G的时候你可以卖一个，3G的时候你可以卖一个，4G的时候再买一个，总共可以卖三次。现在我们推出了支持多模的模块以后，2G升3G、3G升4G，运营商只要到站点去插一块板子就行了，这样就只能卖一次了。 但是这个模块对于运营商的好处是非常大的，不用重安装，不用重新设计机房，这极大地保护了运营商的投资。 这个需求的发现，背后也是有流程支撑的，就是我们刚刚提到的移动创新中心。 我们移动创新中心的专家、产品管理人员和客户在一起，就发现了这个需求，然后提交总部分析，总部认为技术上可行，然后管理层决策，最后我们就推出了这么一个划时代的产品。 移动创新中心是华为公司我所在的无线产品线首先推出的，取得了很多的商业成功，后来这个优秀实践被推广到全公司，很多部门也搞了联合创新中心。 这是一张华为公司在全球的研发中心的图。 我们研发中心都是靠近客户去建的，而每个研发中心背后都有一个创新中心在一起联合运作。 答疑 Q1：【创新中心为什么要和研发中心建在一起？】 这个就是反应比较快，华为移动创新中心是每两周跟客户做一次项目沟通会，沟通我们在方案上的进展，确认需求是否合理。 Q2：【创新中心的架构是什么样的呢？是产品经理，还是产品分析师，还是设计师？】 创新中心是一个跨部门的项目组，里面包含研发人员、市场人员、产品管理人员。 产品分析师，或者我们叫系统工程师、设计师，是管研发的； 还有一个产品管理的，是负责做需求沟通的，直接去客户界面沟通； 也包含做方案的人员，负责提供解决方案。 创新中心的运作流程基本上是这样的： 每年有两次跟客户高层的对标会议，在这个会议上客户会讲他的痛点，讲他关注的需求，我们会讲我们有哪些技术储备，我们可以帮助他解决哪些问题。然后就会有项目管理，就会有研发，就会把双方确认的那些需求领回去做方案分析，然后每半年双方做确认，这些需求是否是合理的，是否是达到了他的要求。然后我们就会盯着客户，推动客户下订单采购我们这些东西。 创新中心的创新之处，就体现在离客户很近，从需求的提出到给出方案，再到需求的验证，最后到双方的上线成功，整个周期变短了。 Q3：【如果客户需求是零散的，如何处理？】 华为也遇到过这样的阶段，如果一个市场成熟的话，客户的需求应该是可以预见的。如果你比客户还要懂客户自己的市场场景，你就能够预见这些需求，并且避免非常小的、非常低级的需求来干扰你。 实际上处理这些需求我们还会采用一些商业手段，跟客户说，这个需求是为你定制的，要有额外的研发费用，你要支付费用。当然这种情况可能是你已经进入Top3了，在这个市场已经有一定地位了，你才有一定的议价权。 Q4：【市场需求是关注聚焦领域，创新中心是聚焦特定客户吗？】 你说对了，创新中心的设置也是有控制的，主要是聚焦在那些关键的客户，而且这些关键客户的需求必须是存在其独特价值的。 如果两个客户他们的这个场景是相似的，他们提出的需求可能是相似的，那么我们就只会建只会选择其中一个客户来建移动创新中心。 Q5：【如何衡量需求的价值转移能力？有度量指标吗？】 我理解是这样的，我们对一个需求的估计，往往是从两个角度入手。 一个是从客户角度，最典型的一个例子就是用TCO，就是客户的总拥有成本来评估。 第二个是从公司自己的角度，主要是从收入利润来评估。 Q6：【移动创新中心客户选择的标准是什么？】 这个标准是在发生变化的。 最初我们是围绕市场来的，这个地方的市场空间很大，但是我们没有突破，就作为一种突破市场的辅助手段。 到了第二阶段以后，对公司的解决方案竞争力提升有好处，就作为一个新的标准，我们会选择那些典型性的运营商来优先做移动创新中心。 |
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